谁让618足不出户买遍全球这句口号变成现实？一件海淘的商品漂洋过海送到用户手上要经过多少关卡？从仓储、跨境支付、仓间调货、本地/跨境物流、清关、配送到售后服务，步骤之间环环相扣。任何一个供应链环节出现问题，收货就会变成不可控事件。
很多电商背后的供应链都有行云的影子，行云集团作为全球消费品供应链服务平台，将前端订单和后端货物有效匹配，简单来说就是致力于将全球交易变得简单。
2015年，在消费升级的大潮里，专注于做跨境供应链的行云全球汇成立。在过去5年中，行云在全球42个发达国家落地供应链体系，这个链条上包括当地仓储、报关、物流、支付、营销，以及动态价格和库存体系的搭建，在一系列标准化的流程中，每一个非标的需求都能得到快速、有效、经济的响应。
行云集团创始人、董事长Billy说，供应链是一种供需关系的匹配过程，解读每一个需求，就是在冗杂的信息中去繁化简，追求本质。
这是Billy和行云团队擅长的事——在螺蛳壳里做道场，将每一件事做到极致。创立行云之前，Billy曾是中兴全球项目管理的负责人，管理中兴在全球的4000个项目，建立沟通的连接节点，梳理复杂管理的标准化流程。
“任何一件事是否有价值，看三方面——便利、效率和计划性。”Billy说。这是行云在商品流通到用户的过程中提供的价值，尽管很难被看到，但不影响行云团队在提升跨境电商行业效率的重要作用。
今年，行云集团的关键词是全球化，他们正在全球72个国家和1个地区帮助中国品牌落地出海业务，在海外市场帮助中国品牌建立Proudly Made in China的市场影响力。
2021年4月，云锋基金领投行云集团C2轮融资，支持行云巩固海外消费品数字供应链优势，为海内外线上、线上零售上提供创新服务。
本期云锋Talk邀请行云集团创始人、董事长Billy。在对话中，Billy分享了行云正在全力搭建的海外供应链体系，他对供应链的本质理解，以及过往的创业和管理经历给当前行云沉淀下的宝贵经验。
以下为对话，enjoy：
谈出海：全力以赴建立海外供应链
Q：今年行云的业务有了一些新的调整，4月官宣了LinkieBuy的业务，也刚完成最新一轮的融资。2021年行云的关键词是什么？
Billy：关键词是全球化。今年之前，行云的模式一直围绕进口展开。现在行云由原来纯粹做进口的公司在往全球化的公司发展，今年会看大量出海（的机会）以及国外到国外。
Q：为什么选择在现阶段推动出海业务，在时机选择上有哪些考量？
Billy：上一阶段我们比较重视国内小B业务的拓展，想抓住消费升级的红利。在这一波消费升级的趋势上，我们已经站在了进口最头部的独角兽位置上。
另外一波红利是供应链出海，这是因为中国的品牌在崛起。之前的出海是商品出海，没有品牌出海，这也是行云过去一直没做出海的原因。这两年出海的中国品牌在慢慢增多，我们正在全力以赴地搭建自己的海外供应链。
Q：您怎么看中国品牌的发展经历，行云在其中扮演的角色是什么？
Billy：原来中国的品牌什么都想做，一个好的品牌其实会更多关注品牌力。我们以前不是很关注品牌力这件事，更关注销量和性价比。但品牌力关注的是用户心智、用户认知，和用户情绪。
我们看到国内的品牌意识在抬头，特别是2020年。中国消费品牌正在国内崛起，一定也会有在全球崛起的机会。这么多正在崛起的品牌，未来3-5年不可能每一个品牌都去做全球落地、本地服务、仓储，所以一家做一站式服务的公司会特别有价值。
Q：开启一个新的海外市场并不是容易的事，行云会战略性地选择哪些品牌作为出海业务的敲门砖？
Billy：我们现在合作比较多的像公牛电器，小米生态链企业，全棉时代这些品牌，合作都比较深入。这些品牌可能在国外未必很有知名度，但是他们在设计、生产，到用户体验都已经做到了很好的程度，不存在质量问题，我们想帮助这样的企业出海，用行云在当地的网络帮助这些品牌建立海外市场的品牌认知。
Q：对行云来说，现阶段帮助哪些品类做出海会比较有优势？
Billy：我们目前从相对容易入手的标品开始，第二是家居生活，疫情期间肯定主攻这个品类，家用健身，家用电器，所有跟家居和母婴相关，更标准化的一些产品。更复杂的一些产品，比如大件的，户外健身和户外旅游这些先放一放。
我们给品牌海外市场的策略建议，这是我们特别大的存在价值。
Q：这种服务背后能够辐射到更大范围的价值是什么？
Billy：行云是做品牌服务的，我们不做品牌本身，我们想改变世界对made in China的认知。
Q：现在有人提出一个新的说法 —— Proudly Made in China，也有一些艺术设计会将“Made in China”的字样放得很大。
Billy：在日本，如果产品上写“绝对国产”，那就意味着这是最好的。上个世纪的日本就是从全球的制造工厂，变成了一个顶级的品牌性国家。
Q：日本过去的经验对您来说有什么启发？
Billy：从路径上来说，日本产品的生产质量特别好，制造业发展到了极致之后就涌现了大量的日本品牌。我们非常像，现在中国是全球的制造业中心，我们非常勤奋，在质量上做得比别人只好不差。
第二就是日本成立了很多商社，帮助日本品牌出海到全世界，其中一些商社到今天都是万亿规模，像三菱商社、三井商社。中国其实现在没有太多专门帮助中国品牌出海的公司，我们想成为其中最大的一家。
Q：行云连接国内品牌和海外市场，说服中国的品牌出海和说服海外市场接受中国品牌，这两件事哪个更难？
Billy：前者根本不用说服，你让中国的品牌出海，他说太好了。最难的是说服海外市场对中国产品和品牌建立认知。
Q：国内的产品出海，除了有成本和人力优势之外，如何在当地市场建立品牌优势，有什么具体的办法可以改变海外市场对中国产品的认知？
Billy：两个体系一定要做，一是当地的营销体系，中国人在当地做marketing做得不多。第二件事也是行云最大的优势，我们最大的好处是先做了进口，行云有42个发达国家的供应链，当我们去落地一个海外市场的时候，我们会介绍行云作为一家全球供应链公司的优势。举个例子，我们卖飞利浦的时候也会带上公牛；卖其他海外品牌的母婴产品，会带着中国的Babycare、飞鹤。品牌档次高低的认知来源于几个方面，一是marketing、包装、品牌认知，另外是跟哪些品牌站在一起决定了品牌的档次。
Q：新冠疫情对海外业务的扩展有哪些影响？到目前为止，行云已经在多少个国家开展业务了？
Billy：我们今年一共在72个国家和1个地区设立子公司。行云的员工和团队现在都驻扎在当地，冒着疫情的风险在做这件事。所有管理层都想在疫情结束之前，把整个出海需要的本地化服务全部做完，包括各地本地仓，知识产权、法律流程，品牌渠道的梳理和建立，这部分业务的使命是帮助中国品牌出海。
Q：有人认为出口市场未来会大于进口，也有人认为中国的市场是最好的市场。您从行云的角度观察到进口市场和出口市场的增速各处于什么阶段？
Billy：这两句话都是对的。出口肯定远大于进口，历史数据来看，出口是进口的3倍，未来可能更高，我们的产能和制造业远超全球的其他国家。
中国将来会成为世界第一消费市场，且中国还是第一生产市场。这不代表会影响中国的进口（市场），这两个逻辑不冲突，中国作为消费第一大国会继续做进口。
中国品牌崛起需要时间，还需要参考海外市场的设计和对高品质的定义，这些方面我们还有进步的空间。我们看到的趋势是——出口规模会变大，进口规模也会变大，同时国内市场自产自销也在增长。这是三个增长，这三个增长的顺序在我看来是进口大于出口，大于自产自销。
消费升级之后，一部分人会用进口，一部分人会用国产新兴品牌，但新兴品牌体量还小，消费升级的第一受益者是进口，如果不是疫情原因，进口这两年会疯狂增长。另外，中国生产能力已经匹配到发达国家中产家庭的需求了，出口一定会往上走。我不认为这三个指标会下降，只是谁会更快。
谈效率：供应链本质上是一种供需关系的匹配过程
Q：在您看来，跨境电商解决了什么问题？
Billy：跨境这个词是中国发明的，跨境电商是我们想要建立一种线上的，基于电商的全球贸易规则。跨境电商解决了很多小包、非标、全球供应不平衡带来的生产力的倾斜问题。这也是跨境电商的魅力。
电商的形式在不断迭代，从平台电商发展到直播电商、到社区电商等，行云围绕电商做供应链服务，您怎么看电商形式的演变？
Billy：刚开始创业时我提出了一个看法——无论是电商、直播、微商、还是传统零售，本身上都是做流量生意的。就算是线下开店，在闹市区还是郊区，主要区别是流量。第二是运营，运营在于选品、营销活动、用户体验等。第三是供应链，传统意义上的供应链就是采购，其实采购会带来很多隐患，比如说库存，仓储和售后管理。
最经济的做法是大家都不要有库存，有人专门做供应链，有人卖货，卖货的人不用吃库存，专门干流量和运营。所以流量+运营+供应链组成了整个的零售业态，这是我当时的理论。
基于这个理论，无论是什么形式的电商，本质上来说没有变。行云坚定不移地干供应链，电商形式怎么变，我们服务好供应链就好了。
Q：在电商的服务体系中，Shopfiy从前端服务入手，行云是从后端供应链切入，这是因为你本人更擅长做供应链吗？
Billy：我们更擅长供应链和系统，所以我们是供应链+SaaS，你刚才提到我们的LinkieBuy，其实已经做了好几年，只是一直没有官宣，LinkieBuy会是我今年和明年的核心重点的SaaS工具。
我们提出数字化新基建的概念，很多人认为支付，SaaS系统，物流就是工具，我认为这是基建，把这些事做完了才有其他的事情可以做。
很多人想做非洲电商，我会问基建做得怎么样，支付、跨境物流，当地报关、当地仓库、当地人的用户习惯，这些要能搞定，能够把商品、钱，订单信息，物流串起来，这就是数字化新基建，这件事情很难，但超有价值。
Q：行云做两端服务，一方面给小B赋能，另一方面帮品牌做数字化和出海，你们怎么定义行云的价值？
Billy：稍微往深了说，我们提升了整个行业的效率。看一个东西有没有价值，看三方面，便利性、效率、和计划性，计划性的手段就是数字化。任何业态都会围绕这三个价值点去展开，这三个是本质价值。
我们将跨境的每一段节点打通，找到节点不通的地方，把它系统化。原来需要大量人工的地方把它数字化，本质上就是一个数字化和标准化的过程。我记得有一次跟别人聊天，他说行云到底在做一件什么事，一定要总结的话就是数字化和标准化。
Q：行云如何让商品和用户实现有效率地匹配？
Billy：用系统解决，我们要去计算怎么匹配更好的货物动态库存，我们有动态的价格平台，面对不同供应商的价格，模型会对不同仓库进行调货计算。同一个商品，很多小B在卖的时候卖完了，库存不是无限的，切换到第二个供应商的时候，价格会变，怎么去自动调整？这是最简单的，有些商品还有保质期的问题，发货地的选择，满赠优惠，各种不同的信息和需求。
很多人不理解我们这种公司要这么多研发、算法团队干什么，不是做生意的吗？供应链本身就是算法，本质上这是一种供需关系的匹配过程，因为需求非标，供给也是非标。
Q：算法除了解决了效率问题，在成本上解决了哪些问题？
Billy：我把成本做到最低了，原来就是别人要什么我给就行了，但是成本很高，我们要根据订单的计算，调配最经济的仓间调货的成本，我们会做很多这样的平衡。
Q：行云刚创立的时候提出不给商品加价，只收取2-3%的服务费，对于传统供应链行业来说这是个很大胆的决定吗？
Billy：颠覆。这个行业的加价率很高，一般每级代理赚20个点，从海外到国内加100%、200%都正常。我把能挣到的钱放弃了，直接从上游打到下游。
Q：做供应链很苦，需要耐心。您认为供应链这个行业的人有什么共性？
Billy：凡是做供应链的人都有一个特性，就是更关注本质。
Q：您一直提到做难而正确的事，另外一些在做传统行业重新整合的创业者也常提到这句话的价值。您怎么理解这句话？
Billy：当你每次遇到特别多困难的时候，会想我要不要放弃。你必须得坚定，做难的事情就是要坚定。
我们的合作伙伴、客户，做零售企业起得很快。我只能告诉自己说，可能我没有他聪明，我不擅长。我们团队也经常跟我说，老板那个事很棒啊，超赚钱，特别快。我说不行，如果什么都要做，整个公司不知道变成什么样了。
总要有一帮人做难且正确的事，不是我们也有别人。我们很幸运成为这个行业的第一名，能走到今天坚定是必须的。
谈管理：螺蛳壳里做道场，每一件事要做到极致
Q：从0到1去搭建一个全球跨境网络，行云的起步是怎么过来的？
Billy：我们做交易平台，就意味着要有足够多的海外供应链，要有足够多的小B，要去整合供应链，刚开始创业怎么可能有呢，双轮驱动的起步超级难。
现在我们在42个国家有供应链听起来好牛，但是你做做看看。难就难在起步，要有钱，要搞到货，找到人帮你卖货，需要把这些环节连在一起，螺蛳壳里做道场，每一件事情要做到极致。
2017年底我们大概有4000个SKU，我能背出每一个SKU，知道每一个SKU价格的波动。2018年的时候才开始放量，过了拐点。
Q：行云作为一家刚起步的创业公司，经历过哪些困难时刻？
Billy：行云融天使轮很快，在做A轮之前，因为外部环境的原因，跨境行业整体不被资本看好。
Q：是什么支撑你们渡过难关？
Billy：最困难的时候我卖了自己的两套房子，把我最心爱的车也卖了，公司钱不够了。我在卖房之前，最难的时候有两个月工资发不出来。
我们起步团队跑得很快，最多的时候有120多人，到最困难的时候，整个公司加起来40个人，40多个人是愿意不领工资一起干的。
我跟我的联创说，咱们死也死明白一点，要相信相信的力量，所以那时候我拉了一个群，群名叫相信相信的力量，这个群保留到现在。
Q：这段经历对您而言意味着什么？
Billy：太重要了，挫折让人成长。在困难中往前走，会让人成长得特别快。我自己本身是顺的，在那一次挫折之前，我觉得我的人生基本开挂。
我现在比以前有敬畏心，以前我觉得没有什么是我做不成的。那一次困难和挫折会让我慢慢放弃聪明，去思考智慧是什么，我现在还在学习，我会觉得很多东西我还没会，没有到位。
Q：整个公司和团队有哪些变化？
Billy：他们跟我一起脱胎换骨，好处是把真正不坚定的人淘汰掉了，最后留下来的到现在为止几乎没有走的。以前人家说患难见真情，但我觉得他们是有信仰力量的人。我现在就很难判断公司里谁是有信仰力量的人，每个人在我面前都是有信仰力量的。
Q：那次波折给您留下的，至今仍在沿用的经验是什么？
Billy：我经常在管理上做一些模拟演练，模拟情景给到管理层，如果现在必须让你砍一半人，你告诉我留哪些，走哪些。很多人做不出这个决策，我说你必须做，你不做你就没了。
做了之后发现其实很多事情不需要那么多人，有些事情不需要做。没做这些演练总会觉得人不够，每天都加班，砍一半你会发现可能不需要加班了。
人在做事的时候容易迷失自我，觉得什么都重要。其实你发现90%的事情都不重要。所以让他思考砍一半人怎么把事做好的时候，他会思考我该这么做。
Q：这种演练起到的真实效用是什么？
Billy：我相信即使每天遇到这样的困难，我们一样能挺过去，可能公司会更好。我们公司合伙人价值观里面有一条，乐观面对所有困难，当你遇到困难的时候，你要笑着面对。
Q：合伙人价值观里还包括什么？
Billy：合伙人价值观会更底层一点，第一条是知错能改，乐观面对问题，对事不对人，招聘比自己牛的人，第五条是永远只找自己的问题。
Q：都是很反人性的价值观。
Billy：所有逆人性的事情都能帮助成长。教育的核心是三件事，一是知识，二是技能，最后一个是心性。我们把企业当成学校，核心训练的是心性，面对困难不退缩，自律，接受别人说的真话。其他两件事不需要训练，知识，学习就会了；技能，99%是用不到的。反过来看招聘，很多人会很看中这个人的技能和知识，但我特别看中心性。
Q：您之前在中兴做全球项目管理负责人的经验有哪些可以复用到现在的公司管理？
Billy：过去的经验特别有帮助，特别在企业治理方面。我当时负责中兴全球项目管理的系统和流程，中兴是一个全球性集团，项目数高达4000多个，管理非常繁杂，我做很多流程梳理、SOP的工作，这是对我现在治理做行云这种管理复杂程度比较高的企业有很大的帮助。
Q：作为创始人，您的管理体系和框架是什么？
Billy：我自己的理论叫三怀五力，三怀讲的是关怀、胸怀、情怀，管理的本质是对人不是对事。五力是怎么判断人，指的是反应力、理解力、分析力、记忆力和你的表达能力。我会对一个人建模，我要知道这个人的模型我才能用好他。
Q：您说做供应链是螺蛳壳里做道场，您和行云的团队也一直在做标准化和数字化的流程，从团队来说，你们会不会排斥失控的局面出现？
Billy：我们合伙人文化中有一条，乐观面对问题。比如我们发现了一个错误或者失控的地方，我们要求大家说太好了，又遇到问题了，我们一起解决。
犯了错误才能校正，出了任何问题，就是一次校正自我的机会，这是一种思维模式，改完之后就发现好爽。
Q：所以您对犯错有比较高的容忍度。
Billy：极强的容忍度。
Q：行云团队的驱动力来自于哪里？
Billy：因为流程，不因为我。我性格不具备那种特别aggressive的驱动力，我的团队只能靠体系驱动，他们在公司见不到我，公司效率很高。
Q：行云的团队人数到了一定规模，在世界各地也有分散的本地团队，您如何提升管理上的效率？
Billy：管理上分两种，一种叫信息获取，一种叫信息传递，我的信息传递量小，但是我的信息获取量比较大。所谓的管理极限是7-9个人，指的是信息获取+信息传递+三怀全部做完，我也是最多7-9个人，如果光问信息获取，我可以同步获取超过100个人，只要阅读速度足够快就行。
Q：您每天要花多少时间做信息获取这件事？
Billy：所有中高层都会发日报给我，多的可能有几千字，少的几百字，我都会看，有重要信息我会回复。管理上命令下发尽可能少做，尽可能调SOP。信息的获取尽可能多做，因为获取不到足够的信息，老板容易做很二的事情。
Q：在处理这些信息的过程中，您认为最重要的原则是什么？
Billy：要得到足够多的信息，同时给出他们足够拒绝我的空间。
Q：对行云来说，现在最重要的事是什么？
Billy：企业本身看三个数据，我们称之为规模、现金流、利润。一般企业是利润第一，现金流第二，规模第三，也有很多企业是倒过来，这个叫业绩展现。还有一种分类叫内功和外功。行云这两年在修内功，我们发现对于正在高速增长的企业来说，内功比什么都重要。
价值观，组织力，内部晋升、考核体系，员工向公司传递声音的方式，公司向员工传递声音的方式，这些东西是我这两年疯狂主抓的东西。规模、现金流、利润做得再好，内功不修好，迟早要走火入魔，死在文化上。
Q：你用什么标准去衡量行云要进行精细化管理的必要程度？
Billy：人数和业务类型的比例。举一个例子，外卖企业的员工到了千万级，最关注的可能也不是价值观，比如层级较少的工厂，管理难度也会低一些。但我们这种复杂运营型企业，我们有很长的信息传递的链接数，公司内部整个信息传递的复杂程度很高，如果传递信息的难度到我们这个程度，管理会更难。
编者按：本文来自36氪，作者：云锋基金，36氪出海经授权转载。
