要问哪家企业是中国体育用品行业的第一，大部分人会毫不犹豫地说出安踏的名字。财报显示，2025年上半年，安踏集团营收达到385.4亿元，稳居中国运动市场第一。而安踏的壮大，离不开近年来在国际市场上的“买买买”。过去十多年里，FILA、迪桑特、亚玛芬等多个国外体育品牌被它收入囊中。
已然成为“资本大胃王”的安踏，在2026年1月27日拟以15.06亿欧元（约合122.8亿元人民币）现金收购德国运动品牌彪马29.06%的股权，一跃成为这家德国运动巨头的最大股东。有评论表示，安踏拿下这一世界第五大体育品牌的目的，并非简单壮大自身力量，而是剑指世界市场，与耐克、阿迪达斯这样的世界级体育品牌对标。
这次收购彪马，安踏是否真的壮大了自身力量？如今的安踏，是否真的足以和耐克、阿迪达斯抗衡？
收彪马的“买卖”是亏了吗？
安踏董事局主席丁世忠曾经说过：“有些公司，有钱也做不出来，只能买。”从2009年收购意大利运动品牌斐乐开始，安踏通过海外品牌收购，已形成覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的多品牌格局。
这次彪马收购案，对如今的安踏而言，既是晋级世界品牌必须迈出的一步，也是为壮大体量而下的一次豪赌。
有媒体分析，这次安踏的最终收购价，溢价高达62%。但作为第一大股东的安踏，并未获得董事席位，仅能向彪马监事会委派合适的代表。当然也有文章认为，在德国公司治理结构下，监事会与董事会权限分离，安踏暂不介入日常经营决策，并不能简单理解为大股东没席位就是完全没话语权。
2025年前三季度，彪马累计亏损3.123亿欧元，约合25.9亿元人民币。按照这一情况，交易完成后，彪马很可能会拖累安踏的利润——如果彪马在2026年不能扭亏为盈，其亏损金额难免算在安踏的头上。
如今的安踏，早已从早期的福建晋江系鞋企中脱颖而出，市值从千万级别一跃攀升至千亿级别。“买买买”固然容易，但要让这些收购而来的品牌为安踏所用、为安踏增值，却绝非易事。
有媒体报道，安踏对收购的品牌采取“松绑式管理”：总部不干预具体经营决策，聚焦三到五个关键结果指标，品牌的盈亏仍由原品牌CEO负责。但多子品牌模式也会影响安踏。比如2025年9月，始祖鸟在喜马拉雅山举办烟花秀引发争议；还有斐乐消费者在社交媒体发文称，自己在线下门店消费后，竟被店员备注为“买双鞋子都嫌贵”。这些子品牌的负面消息，最终都对安踏的品牌形象产生不良影响。
现金流承压之下，安踏不得不频繁举债，其资产负债率一度突破50%，截至2025年上半年末仍达41.03%，远高于李宁、361度等同行约25%的水平。
安踏和耐克、阿迪达斯之间，还差几个彪马？
安踏在中国市场的领先地位已无可撼动。2024年全年业绩说明会显示，安踏收入同比增长13.6%至708.26亿元人民币，市场份额稳居第一，领先优势进一步扩大。安踏集团与亚玛芬集团“双轮驱动”，营收突破千亿大关。安踏自身宣称，其已成为继耐克、阿迪达斯之后，全球第三家年总营收突破千亿元人民币规模的体育用品集团。
然而，相较于这两家国际体育业巨头，安踏的优势主要还在于中国市场。2025年上半年，阿迪达斯大中华区营收约为151亿元人民币；截至2025年11月末的最新财季，耐克中国市场销售额约合99亿元人民币，安踏同期在华营收大概率超过两家之和。
但将视角放到全球，安踏的差距便十分明显。从2024财年数据来看，耐克全球营收达513.86亿美元（约合3570亿元人民币）；2024年，阿迪达斯全球营收为236.83亿欧元（约合1963亿元人民币）。而安踏体育2024年营收为708亿元人民币，推算即便加上亚玛芬体育的数据，体量仅约为第二名阿迪达斯的一半。
在国内外重大赛事赞助方面，安踏也不及耐克和阿迪达斯。2026年开年，有消息称阿迪达斯将花费2100万元拿下某赛事的独家装备赞助权；耐克则自2015年起，长期担任中国足球国字号球队的装备赞助商。2025年，李宁替代安踏成为中国奥委会新周期合作伙伴。
安踏旗下品牌超过20个，但在商业化程度最高的足球领域，耐克和阿迪达斯几乎垄断了顶级赛事、俱乐部和球星资源，安踏在这块的资源几乎是空白。
不过，此次被安踏收购的彪马，恰好拥有这些稀缺资源。在足球领域，彪马是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大品牌，世界杯赞助球队数量也位居第三，手中还握有曼城、AC米兰、多特蒙德等顶级俱乐部的赞助合约。2025年3月，彪马还拿下了2025-26赛季英超官方用球赞助权。此外，彪马约80%的营收来自欧洲、美洲及中东等高消费能力市场，其在这些地区的成熟渠道资源，正好可以补上安踏在这方面的短板。
安踏有路易威登（LVMH）的命吗？
安踏这种“买买买”的扩张模式，明显在模仿奢侈品巨头LVMH。然而，相较于LVMH凭借“文化独特性、市场互补性、协同可能性”打造商业帝国的路径，安踏的品牌格局仍呈现“外延强、内生弱”的特点——安踏主品牌的全球化进程十分缓慢。2024年，安踏主品牌营收335亿元，虽位列国内第一，但品牌溢价能力有限，影响力与耐克、阿迪达斯相比还差一些。
作为“资本大胃王”，安踏收购的子品牌过多，难免出现品牌定位重叠、赛道相互挤压的情况。比如斐乐的复古潮流系列与彪马的潮流运动系列，可能会争夺同一批年轻消费者；狼爪的户外装备，与迪桑特、可隆的户外产品，也可能在功能和价格上形成直接竞争。如何平衡多品牌之间的关系，避免“误伤自己人”，是安踏品牌管理亟待解决的难题。
最后，相较于简单的品牌并购，中国企业的出海，从来不止是“资本出海”，更需要“运营出海”，但安踏的全球化运营能力仍有待验证。截至2025年上半年，安踏在中国以外的门店仅200多家；而耐克、阿迪达斯的海外收入占比均超过50%，两者差距悬殊。多年来，耐克以“Just Do It”、阿迪达斯以“Impossible Is Nothing”传递跨越文化的全球叙事和价值观，而安踏在这一领域仍处于空白。
可以说，收购彪马是安踏与耐克、阿迪达斯展开下半场竞争的关键一步，但未来在品牌整合、真正实现国际化的道路上，安踏还有很长的路要走。安踏需要证明，它不仅能“买”下品牌，更能运营好品牌——斐乐的成功，证明了安踏在中国市场的运营能力；而彪马的整合，则将考验安踏在全球市场的运营实力。
收购彪马，显然不是安踏的终点。这场豪赌的背后，是中国体育品牌冲击世界巨头的野心，也暗藏着多品牌整合、全球化运营等多重考验。在全球体育市场坐三望二，从中国体育龙头成长为世界级体育品牌帝国，安踏的未来仍任重道远。
参考资料
1、“买上瘾”的安踏，停不下来，伯虎财经
2、前狼后马，安踏丁世忠的下半场豪赌，商业新研社
3、安踏拿下彪马，离耐克阿迪还有多远？投资者网
图 | Unsplash
本文来自微信公众号“首席商业评论”，作者：星影，36氪出海经授权转载，如需转载请联系原作者。
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