沙漠、骆驼、石油，这是提起中东大多数人的第一印象，很多人会用陌生、神秘、古老来形容这片连接亚欧非大陆的土地，但更多的是用复杂。对于中东的定义，仅是人口、面积、国家数量就有多种统计口径。
在商业世界里，有人认为中东是一块掘金的热土，遍地石油、人均消费水平高、互联网渗透率拉满，总之未来可期；有人敬而远之，觉得这里气候恶劣、基础设施落后、文化难以融入。
不过，对于一部分来自中国的企业而言，这份复杂和神秘倒是给中东的无穷潜力添加了几分吸引力。当下来看，从作为基础建设的通讯、物流，到调剂生活的社交、娱乐，一众中国公司切入了中东商业世界的方方面面。
自诞生就扎根中东的 Yalla Group 便是其中之一。2016年成立的 Yalla Group，以面世五年后大火的“语音社交”及远超同行的变现能力为人所熟知。今天的 Yalla Group，已经是一家纽交所上市公司，拥有超过2594万的总月活。
自2020年上市以来，Yalla Group 每季度财报都向外界呈现出这是一家不断向上生长的公司。今年年初，借着 Clubhouse 爆红，Yalla Group 股价一度飙升至40美元以上，约为六个月前发行价的5.5倍。
年轻的公司、神秘的市场、飙升的股价，让外界对 Yalla Group 的解析和猜测颇多，从产品形态、到盈利模式、再到财报数据。这也引起了做空者的注意，今年5月有做空机构发布了一份报告，指责 Yalla Group 夸大了包括收入和现金流在内的各项指标。
对于市场的分析及做空机构的指责，这家鲜少在国内媒体公开露面的公司会如何回应？自建立就扎根于中东市场，作为阿联酋首家纽交所上市公司的 Yalla Group 又有怎么样的生意经？
近期，Yalla Group 创始人、董事长兼 CEO 杨涛接受了36氪出海采访，与我们聊了聊中东市场、语音社交、产品思考及对二级市场的看法。
在创立 Yalla Group 前，杨涛曾在中兴通讯阿联酋分公司任职，在中东工作生活了将近7年，对于中东的风土人情如数家珍。从国企的中东市场“排头兵”，到互联网公司的创始人，他经历了一家互联网公司在中东从无到有的全程。
以下为采访对话节选，内容经过不改变原意的编辑。
只能说明社交需求很旺盛
Q: 为什么选择中东市场？
A：Yalla Group 的创立其实是创始人团队工作经历的延续。我2006年到中东，在中东生活工作了将近7年，现在公司的总裁 Saifi Ismail、CFO 胡杨、COO 许剑峰等都是我曾经在中东的工作搭档。
创业肯定是基于自己的经验和优势来做，Yalla Group 的核心团队相识于阿布扎比，最好的时光都是在阿布扎比，我们的优势之一就是真实地在中东生活和工作过，真正了解这个市场。
Q：第一款产品选择了语音社交，仅仅是因为这个产品形态在中东安全吗？
A：2016年计划确认产品方向的时候，团队刚好拿了200万左右人民币的投资，我对现金流极为敏感，在这个资金规模下，做视频直播现金流三个月左右就会断掉，语音的带宽成本只有视频的九分之一，成本比较可控。
在找新方向的时候，我们三个创始人把当时国内所有的音频、视频直播产品都找出来进行了对比。根据我们对当地人的了解，第一直觉是语音方向可以试试。中东人空闲的时间非常多，比如当地公务员下午2点下班，有大把时间娱乐消遣，并且当地人天生喜欢聊天，很多人开车、逛街、吃饭都戴着耳机跟人聊天。
其次是考虑到安全问题，现在来看视频直播不是太大问题，但肯定不如语音，能够让所有人都接受。
Q: 当时视频直播已经开始火了，不担心语音快要过时了么？
A：机会嘛，如果大家都能看懂，机会就不是你的了，对吧？
Q: 你曾对外表达过，想要把 Yalla 做成中东版的“YY 语音+陌陌”，现在还是这样想吗？
A：这个观点是2016年新京报上发表的。那时候我们刚刚创业，当时并没有说要采访，就是简单聊一聊。
后来 Yalla 有了一些知名度，可能大家就比较关注我当时把 Yalla 定义为了“YY 语音+陌陌”。确实那个时候 YY 语音和陌陌都是上市公司，处在当时的节点，说向他们学习也没有问题，但经过了这么多年的发展，Yalla 已经创造了自己的商业模式。
Q: Yalla Group 在上市之前只融了三轮资，这是为什么？
A：因为我们是第一个在中东发掘声音社交机会的公司，商业模式也比较独特，到2017年5月就达成了小规模的现金流打平，在当时，发展业务比寻求融资更重要和迫切。
Q: 那为什么还是让兰馨亚洲和 SIG 投了进来？
A：我们确定了上市的方向后，需要改善股东结构，引入一线美元基金，在这样的背景下，我们与兰馨亚洲和 SIG 达成了合作。
Q: 上市后 Yalla Group 股票的高点到过41美元，是 IPO 价格的5.5倍，但近期回落到接近发行价，你怎么看待最近的市值？
A：公司需要关注长期发展。市值的变化是由很多因素造成的，不仅反映了资本市场的判断、情绪，也会受到大环境下经济形势等的影响。
虽然近半年来市值有所波动，但基本面一直稳健。我们也正在开发更丰富的产品矩阵，还计划明年一季度推出中东地区第一款元宇宙社交产品。我们相信只要真正服务好用户，公司长期发展就有保证，资本市场也一定会给出积极反馈。
Q：今年一些机构的做空，一定程度上也影响了 Yalla Group 的市值，你怎么看待这件事？
A：那份做空报告非常不专业，甚至很荒谬。可以看出的是，做空者缺乏最基础的常识，对这个行业、我们的商业模式以及用户社区缺乏最基本的了解。Yalla 这款产品是一个无主播、不能提现的语音社区，需要用户主动互动，从而沉淀社交关系，对这个行业有基础理解的人就会知道在聊天室里放机器人根本起不到任何有效的运营作用。关于报告里提及的“虚增用户量”，一部分用户可能会出于收集奖励等原因，在平台创建小号，Yalla 对这些一直是限制、乃至封禁的。这种现象在其他平台也都很常见，很难彻底清除。
另外，做空机构甚至攻击我们在花旗银行新加坡分行开立银行账户的用意，这就是赤裸裸无视财务基本知识的攻击了。作为一家跨国公司，在国际性知名银行间配置资源是最正常不过的事情了。做空机构拿不出证据，也无法解释，如果 Yalla Group 是一家虚假公司，怎么做到收入、利润、现金的正常发展和增长，只能说 Yalla is too good to be true。
做空这件事情，对于资本市场有了解的人很清楚，是一门生意，通常采用匿名的形式发布，也不会对他们的言辞负责。做空机构只是在利用投资人对于中东市场的不了解来进行牟利。上市公司对其说过的话、披露的信息，是负法律责任的，我们一直在根据美国证券交易委员会和纽约证券交易所的法规透明、及时地披露信息。
不允许“酒托”的存在
Q：中东市场语聊、视频直播产品越来越多，从产品形态上来看区别并不明显，Yalla 的差别在哪里？
A：首先要问的是 Yalla 到底指什么。Yalla Group 在产品形态上可以做很多研究和尝试，但 Yalla 这款产品我们定义的是要打造纯社交平台，不是演艺舞台。Yalla 的产品上不能提现，目前中东市场没有产品能够做到这一点，这是我们区别于其他产品的最大特点，也是核心。
因为人和人之间一旦有了金钱关系，关系就不纯粹了。可以提现的平台最起码不能说是个社交平台，你买票听了郭德纲的相声，能说你俩是社交关系吗？
Q：主播模式在国内看起来做得还挺好，为什么 Yalla （产品）不做？
A：Yalla 上线第一个月确实采用了主播模式，一共找了17个主播。但上线之后，当地主播跟我们预想的一样，绝大部分只是为拿底薪，也不太搭理进聊天室的用户，反而是自然用户的房间里更热闹。
放弃主播模式有一个导火索。有个工作很积极的摩洛哥主播，第一个月有四五百美金分成。当时用户是不知道有主播的，后来她在 Yalla 里的朋友发现，她的收入可以兑换现金，很多人就冲到聊天室里围攻她，说他们把她当朋友，为什么她拿金币去换钱，说了很多难听的话，最后小姑娘把收入都退还了。
社区氛围就是很玄乎的东西。这样看可能无法理解，但可以打个比方，就像你在国内和朋友去酒吧喝酒，结果喝完所谓的“朋友”去找老板拿提成，如果你知道了也不会跟他做朋友，对吧？这不是朋友，是酒托。
我们希望保持 Yalla 社区氛围的纯粹，所以上线一个月后就果断地放弃了主播模式。
Q：不能提现的话，不担心部分用户流失么？
A：这是规则。为了保护 Yalla 的用户氛围，我们的规则就是用户之间不要存在金钱关系，不允许“酒托”的存在。
Yalla 早期新增用户非常缓慢，大家一直维持着这种思维，这些用户沉淀下来就成为了非常珍贵的种子用户，他们形成了早期 Yalla 的社区氛围，大家都是平等的，在 Yalla 就是聊天、交朋友。
Q：从2020年 Q3 到2021年 Q3，Yalla 这个产品的 MAU 增长了397万，但付费用户仅增长了18.4万，跟 Yalla Group 整体的增速不匹配，这个数据表现是否应该警觉？
A：无论是 Yalla 这个产品还是 Yalla Group 整体的 MAU，都在过去的一年里获得了增长，在 MAU 和收入维度，都远超我们在去年的计划以及披露给公众的指导预期。当然我们也不妨换个角度来看待这个问题，今年 Q3，Yalla Group 的付费率达到了30%，其中 Yalla Ludo 的付费率更是在40%以上，这在同行业中绝对是遥遥领先了。我们对这个数字是比较满意的。
Q：为什么会做 Yalla Ludo？
A：2018年 Yalla 从产品、用户、收入规模上看肯定是成了，后面上市是个大概率事件，但中东是一个很大的市场，我们希望公司未来空间更大，就需要推陈出新，把我们在这款产品上获得的经验应用到其他产品中去。
Q: 中东的棋牌产品很多，光 Ludo 就有上千种，其中 Yalla Ludo 的 MAU 有1500万，为什么能留存住这些用户？
A：开发 Ludo 或者 Domino 这种小游戏没什么难度，但要让用户愿意花更多时间在你的产品上，而不是其他的产品上，要求就比较高。
首先作为一个 Ludo 爱好者，用户下载软件想要的是最快地开始游戏，别谈签到、VIP、大礼包，这不是用户最关心的。很多类似的产品会千方百计把周边做得很全，最后变得又大、又全、又讨厌。
其次是产品交互，界面布局就应该让人感到清爽、简洁。还有细节设计，比如骰子怎么转、朝什么方向转、转几圈、棋是飞过去还是跳过去，不能用一种反人类直觉的方式设计。
最后是本地化，比如按钮接触面积，中东用户的拇指大小通常是中国人的1.5~2倍。接触面积如果按照中国人的手指大小来设计，无效点击次数就会比较多，用户一局里要多点上百次，体验感就非常差了。
这里面有很多细节，每一个细节我们都调了很多次。
Q：有报道质疑过 Yalla Ludo 的变现能力，认为 Yalla Ludo 用户很多，但游戏收入很少，你怎么看待这种分析？
A：这是他们算得不认真，并没有了解我们财报收入的分类，游戏的收入不等于 Yalla Ludo 的收入，Yalla Ludo 里社交和游戏都有。我们披露的口径是把收入分成社交和游戏，社交收入包括 Yalla 和 Yalla Ludo 聊天室的收入。
Q：在针对中东做产品的这几年，你总结到最核心的经验是什么？
A：作为社交娱乐平台，要想活得长久，就不要牵涉大环境本就敏感的问题。大家作为成年人，应该知道世界运转的秩序是什么样的，尊重现有的秩序，才能在秩序下取得生存和发展。
根据我们过去的工作和生活经验，这是0和1的概率，如果出现了问题，这个平台就会不存在，这绝对不是说说而已，牵扯到的是公司能否存在的根本性问题。Yalla Group 是认真在做这个事情，绝对不是一个口号，我们投入了很大的财力、物力、人力。
不会盲目国际化
Q: Yalla Group 未来的产品矩阵如何规划？
A：现在 Yalla Group 的产品分为社交和游戏两条线。最顶层的流量池设计，我们希望是一款叫 YallaChat 的 IM 产品。
社交方面有 Yalla，未来还会有两款产品，其中一款元宇宙社交产品最早会在明年一季度上线，另一款社交产品也正在研发中。社交产品都是基于中东的，形式上可能有所区别，核心还是希望满足某个群体或者大部分人的社交需求。
游戏这一块我们现在已经有了 Yalla Ludo，也做了针对土耳其市场的 101 Okey Yalla、针对海湾地区的 Yalla Baloot 和针对拉美市场的 Yalla Parchis，后面会再增加一两款棋牌类的游戏，休闲棋牌类的游戏布局就基本完成了。中重度游戏方面，我们已经成立了游戏发行公司，做中东的游戏发行。
Q：中东地区已经有 Facebook 和 WhatsApp 这种日活上千万的产品了，为什么还要在这个时候做一个 IM 产品？
A：我认为有自己独特的文化、语言、生活需求的地区，应该都要有一个自己的 IM 产品。Facebook 和 WhatsApp 是大，但不代表他们满足了当地人的需求。互联网产品总会推陈出新的，用户需求积累到一定程度，可能风向就突然变了，从来没有人尝试过专门给中东当地人做一个 IM产品。
这件事情很难，IM 已经发展了快10年，不可能说推出 YallaChat 就一定能马上爆火。只能说我们看到了需求，先做好各种准备，最好的结果就是它能成为 Yalla Group 产品矩阵的顶层流量池。如果发展不好，我觉得也没什么，至少我们尝试了，不尝试永远没机会，以 Yalla Group 现在的现金储备，是值得做这件事的。
Q：今年年初 Clubhouse 火了的时候，你想了什么？
A：Clubhouse 火的时候 Yalla Group 已经上市了，很多投资人转发各种链接给我，我也下载 APP 看了一下。产品功能还比较简单。当时我想的是有则改之，无则加勉，Yalla Group 已经做了5年产品，而且上市了，商业模式是经过验证的。
Q：Clubhouse 现在遇到了很多困难似乎熄火了，你觉得是为什么？
A：我从产品的角度来看，它存在几个问题。
第一，门槛比较高。它针对准精英，要求用户有一定的知识储备和表达能力，但是大多数人并没有这样的能力或意愿。就算是有，也没人愿意天天做这样的事情。
第二，它只是一个简单的功能，没有形成商业模式。在它用户规模最大的时候，都没有做成这件事。做事、做生意都要讲究常理，没有自己的商业模式，成不了真正的生意，只能成为一个现象。
第三，运营能力。我认为，Clubhouse 对内容的管控不够重视。后来 Clubhouse 也确实在很多国家被禁掉了。
Q: 目前来看，Yalla Group 的收入结构和市场还比较单一，但资本市场需要增长故事，Yalla Group 接下来要不要拓展市场？计划是什么？
A：专注中东、做产品多样化是我们的主战略，但并不表示其他市场的机会就闭着眼不看。Yalla 和 Yalla Ludo 已经有了确定的商业模式，我们在每个语区都储备了自己的本地化队伍，一旦出现机会，可以很快组织团队来做。
但我们也不会盲目地去做国际化。
Q：现在除了中东，有做得比较成功的案例吗？
A：比较典型的例子就是 Yalla Parchis 这个产品，其实就是西班牙语版的 Ludo 游戏，只不过在规则上有些细微的差别。我们从 Yalla Ludo 抽调了一个团队，在 Yalla Ludo 的基础上，结合南美地区的 UI 风格和游戏玩法进行了改造，研发只花了三个月的时间。Yalla Group 第三季度的财报中已经开始披露 Yalla Parchis 的数据。
Q：还是同样的变现模式吗？
A：应该会有所差别，但产品形态是确定的。
Q：有人说，创始人花太多精力在业务和产品细节上，在战略和思考上会捉襟见肘，你怎么看这句话？
A：专注业务和产品，与战略和思考不冲突。拿 Yalla Group 来说，创业初期，公司只有一款产品，产品不成功，公司就会挂掉，所以2016年的战略就是活下去。2018年，公司财务状况已经比较好了，但我们并没有小富即安，找了 Yalla Ludo 这个全新的方向，从社交切入游戏，这也是战略。为了更好地在中东开展业务，我们决定通过上市，进一步巩固、树立自己在中东的优势地位，这还是战略。
文｜常薇倩
编｜赵小纯
图｜Unsplash
