文｜ATM Capital 屈田
很多人把出海理解为一道选择题：留在中国，还是去更远的地方。但对屈田来说，那更像一场漫长的对时：与趋势对时，与耐心对时，也与自我对时。不是比谁更快，而是比谁的表针与时代咬合得更准。
作为中国第一代互联网产品经理，屈田2007年开始投资移动互联网，也是美团、UC Web等项目的早期投资人。2017年开始肉身出海，扎根印尼雅加达，在几乎无人看清方向的时刻，押注东南亚与中国企业的全球化。
那时，极兔还只是一个模糊的物流构想，印尼街头的电商包裹远未像今天这样密集。他亲历了这家公司从东南亚、到中国、再到全球的三次生死突围。
外界后来喜欢用“前瞻”解释这一切。但在他自己的表达里，更真实的词是“忍”：在浪真正到来之前，必须先学会独自站在岸边、承受漫长的曝光。
九年间，屈田见过太多企业把出海只是当成“多开一家分公司”，也见过太多人在受挫后折返。他对这些失败的总结是，缺乏深度本地化能力。
“就像移民一样，你必须扎根到那个国家，才能真正理解市场、做好业务。”
屈田认为，真正的全球化更接近二次创业：组织要重写，文化要重译，连创始人对胜负的刻度都要重新标定。而比规模更重要的，是一套能力如何在不同市场间迁移、重构与放大。
最近一段时间，屈田重读《孙子兵法》，在古老的句子里对照当下的商业——先与忍、谋与算、五事七计，用来校准中国企业的远征姿势，并且将散落在手机里的思考整理了出来。
其中，有对周期的敬畏，也有对自我的反问：当中国仍然机会丰沛时，为什么选择没人走的路？他的答案是：“有人适合在岸上奔跑，有人注定要修船远行。”
屈田选择用这份思考参与「暗涌Waves」的「2025尾声」。它更像一份带着泥点的航海日志：关于如何在陌生市场建立补给线，如何判断“天时地利人和”的真实刻度，如何在焦虑的口号声中守住胜率。
他反复提到一句话：胜兵先胜而后求战。多数公司习惯先冲进去，再祈祷自己能赢。东南亚九年，让他愈发相信，真正的快往往来自更早的慢——在别人尚未行动时完成计算，在浪到来前先坐上牌桌。
「2025尾声」仍在征集之中，欢迎商业世界和资本市场的思考者们通过后台或chenzhiyan@36kr.com与我们联系。相信，时代变幻，唯真正的思考不灭。
Part01 先与忍
孙子兵法·始计篇
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”
孙子开篇就把战争的重量讲到了极致——这不是一件可以凭感觉做决定的事，而是关系生死存亡的重大行动。放到今天，企业出海其实完全一样。很多创始人容易把它当成第二增长曲线，好像试错空间很大。但现实往往更残酷：一次失败的全球化，不只是亏掉一笔钱，而可能直接打乱公司的战略节奏，消耗最核心的干部，甚至让组织信心受到重创。
这些年我见过不少企业，在国内做得顺风顺水，于是理所当然认为海外不过是市场复制。但当他们真正进入一个陌生制度、陌生文化、陌生消费习惯的环境时，他们才发现，原来自己过去依赖的很多能力都在被重置。
所以我常说一句大白话：出海不是“多开一家分公司”，而是“二次创业”。
如果用誓死一战的态度去看出海，你自然会更谨慎，也会更认真地准备。
孙子兵法·军形篇
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
这句话如果翻译成今天的商业语言，其实非常直白——不要先冲进去，再想办法赢；而要先确认自己大概率能赢，再进入战场。
但现实中，大量企业正好反着来。
前几年有一句很流行的话：“不出海，就出局。”这句话在某种程度上制造了一种集体焦虑。我遇到过不少创始人，他们出海的理由总结下来只有一句：同行去了。
这就是典型的“先战后胜”——先进入，再祈祷自己能赢。
真正成熟的企业，往往在外界几乎看不到动作时，就已经完成了大量准备。极兔在进入每一个新国家之前，都会反复测算物流密度、电商渗透率、地理结构以及本地合作资源。等到正式进入时，看起来速度很快，但那只是因为前面的计算足够多。
孙子兵法·谋攻篇
“知彼知己者，百战不殆。”
这大概是《孙子兵法》中被引用最多的一句话，但真正做到的企业并不多。了解对手不难，做几份行业报告就够了；真正困难的是——看清自己。
很多出海失败，本质不是战略错误，而是能力错配。有人把在中国卷出来的效率，当作全球通行证；也有人误以为品牌力可以跨文化迁移。但商业从来不是线性的，你在一个市场的优势，到了另一个环境里，可能瞬间变成负担。
道家讲“自知者明”，比洞察别人更难的，是客观认识自身边界。什么时候该快，什么时候该稳，哪些能力是真正的护城河，哪些只是阶段红利——这些问题如果想不清楚，失败几乎是必然的。
Part02 五事七计
我很喜欢《孙子兵法》始计篇里一个特别“工程化”的部分——五事七计。它不是教你怎么打赢某一仗，而是教你在开战之前，怎么把胜负的决定因素找出来，怎么把敌我双方拉到同一张纸上去算清楚。
先用“五事”把决定胜负的底层盘子框住：道、天、地、将、法；再用“七计”把这些东西具体化成七个对照问题：主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。你按这个顺序去算、去对标，很多看起来很虚的判断就会变得很实——你会清楚自己到底优势在哪，短板在哪，这仗现在该不该打，应该去哪打，怎么打胜算更大。
“故经以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”
“道”这件事，我在海外做基金这些年感受越来越深。出海最怕的不是外部竞争，而是内部不齐心。孙子讲得很直白——上下同欲。你要充分动员广大员工，使其理解并支持CEO的决策，这样大家才愿意同生共死，不畏危。
出海是很危险的，你遇到的变量太多了：政策、汇率、合规、对手打法、供应链，任何一个出问题都可能把你带沟里。如果团队不是一条心，你在海外很容易散。
我们看到出海成功的企业，一般组织能力也是中国企业里最强的，上下同欲很重要就是企业文化和价值观。当然，激励机制也非常重要——要让员工充分分享企业的价值提升。只讲理想不够，利益也很重要。像极兔的团队常说：“短期靠机遇，中期靠利益，长期靠文化。”
“天者，阴阳、寒暑、时制也。”
“天”，从出海的角度讲是大趋势。你是不是站在即将启程的浪上？以前是移动互联网、电商，现在很多人谈AI、机器人、自动驾驶——这些都是十年、二十年的长期机会。抓住这个机会，你就有可能创造百亿美元、千亿美元的公司。
极兔当年抓住的，本质上就是新兴市场电商全球化的大机会。天时也包括世界经济的大环境，有些时候大环境不好，你再怎么努力都很难；大环境来的时候，你准备好了，就能顺势而为。
所以我一直说，时机真的很难预测，但你可以预判一个更大的方向——比如中国企业出海、新兴市场、东南亚、拉美、中东这些地方的长期机会。你把“天”看清楚，你就知道你是不是在正确的方向上发力。
“地者，远近、险易、广狭、死生也。”
“地”就是地利，但放在企业出海里，它不只是地图上的位置，更是你选择从哪里切入、你在产业链上处在哪个生态位、你的路径是不是对你有利。比如你可以选择美国欧洲，就像中国创业先去北上广；你也可以选择新兴市场，比如东南亚、拉美、中东。我们常说“得印尼者得东南亚”，但这不是口号，你得根据你做的事情、你的团队情况、你的资源禀赋，选择你胜算大的地方。
很多企业想来印尼，我问他们为什么来，他们说看见别人在印尼成功、朋友告诉他印尼好——这就是盲目。真正的“地”，是你对这个市场的理解：它到底是生地还是死地？是险还是易？你有没有条件在这里站稳脚跟？地选错了，后面全是攻城——攻城就是人家都布好局、修好防御工事等着你上门，别人以逸待劳，你损耗巨大，胜算还小，往往得不偿失。
“将者，智、信、仁、勇、严也。”
“将”，就是你的海外一把手、这个国家的一把手。孙子说要看五个维度：智、信、仁、勇、严。放到今天，其实就是：你派出去的人有没有判断力，有没有威信，能不能带队伍，敢不敢扛事，能不能立规矩。更关键的是——出海必须“肉身出海”，常驻本地，不能只靠远程指挥。这个人也不能是纯职业经理人，一定要有创业者心态。公司也要给足够的信任、授权和奖励机制，否则你在海外永远是“分公司心态”，做不出真正的本地化。很多出海成败，最后就是看这个“将”行不行。
“法者，曲制、官道、主用也。”
“法”看似讲军队制度，其实就是你的组织编制、管理体系、军需供应、军令法规。放在企业里，就是规章制度、中后台、财务系统、信息系统、供应链支撑。你天时地利人和都具备了，最后能不能落地，靠的就是“法”。很多公司出海，前端很猛，但后端系统跟不上，最后越扩张越乱。你没有强大的中后台，就支撑不了全球快速发展。尤其出海是多国家、多币种、多合规要求的复杂体系，没有“法”，你的优势根本沉淀不下来，最后只剩消耗。
五事讲完以后，孙子紧接着就给了“七计”。我特别喜欢这一段，因为它不像玄学，它更像一张“出海之前的对照表”。你不要凭感觉，也不要被一句“不出海就出局”带节奏，你就把敌我双方拉到同一张纸上，一条条对照、一条条去算。孙子说得很直接：你把这七条比清楚了，胜负大概率就出来了。
“主孰有道？”——敌我双方哪一方的CEO能够做到君臣一心？
这主要看哪个团队创始人的影响力够强，团队的凝聚力够强。团队的凝聚力强、齐心，战斗力自然强。出海这件事，外部变量很多，最怕的不是对手强，而是自己内部散——总部一个想法、海外一个想法，产品一套逻辑、运营一套逻辑，最后互相拉扯。你如果做不到上下同欲，仗还没开打，你就已经输了一半。
“将孰有能？”——哪一方的将帅更有才能？
不仅总部要够强，你派驻这个国家的CEO也足够强。如果这个CEO不行，这个国家的业务也很难往前。很多公司国内做得不错，但到海外就掉链子，核心原因往往不是战略不对，而是一把手不够强、授权不够、激励不到位，最后海外成了“供应商代管”。将帅不行，你靠远程指挥，真的很难打赢。
“天地孰得？”——哪一方占有天时地利？
谁符合大趋势，谁在这个生态位有它的明显优势，谁的胜算就高。天时就是趋势，地利就是战场选择。很多企业选市场太粗糙：觉得市场大就去、人口多就去，但真正的关键是——你在这个地方有没有结构性优势？如果你天然处于劣势，那你再努力也像攻城，损耗巨大，得不偿失。
“法令孰行？”——哪一方的法纪更严明？
说白了，就是谁的制度更完善、执行更到位，对团队的监管和激励更有效。出海不是靠一两个人猛，而是靠体系能不能运转起来。制度松散、流程不清晰、财务和合规跟不上，扩张越快越容易乱。法纪严明不是为了管死，而是为了在海外这种高不确定环境里，组织还能保持战斗力、能持续迭代、持续纠错。
“兵众孰强？”——哪一方的兵力更强大？
这里的“兵力”，放到今天就是资源：你的现金弹药、团队规模、供应链能力、生态伙伴网络，到底谁更强。打仗是很花钱的，出海同样如此。资源不够，你就很容易在拉锯战里被拖垮。你不一定要最有钱，但你必须算清楚自己能打多久、能撑到哪一步，否则就是盲目上战场。
“士卒孰练？”——哪一方的员工更训练有素？
再好的战略，最后都要靠一线执行。海外团队有没有训练？流程有没有跑通？岗位能力是不是匹配？很多企业出海失败，不是方向错，而是“没练过”。尤其在新兴市场，你想把中国的效率优势发挥出来，背后必须有大量训练和管理基本功，不然队伍打不起来。
“赏罚孰明？”——哪一方的赏罚更分明、管理更有效？
这点特别关键。激励做得好，大家就愿意拼；赏罚不明，组织就会松。出海最怕“干多干少一个样”，那最后能干的人也会被磨没。要让团队有动力，你得把规则讲清楚，把收益机制做扎实，让大家看得到希望，也知道边界在哪里。
孙子这套“七计”的本质，就是把胜负从情绪里拽出来，变成可以计算的东西。你把这七条问完、对照完，很多所谓“机会”“风口”就没那么迷幻了，你会更清楚自己到底有没有胜算，缺的到底是哪一块。如果七条里有三四条明显不占优，那这仗就要谨慎；如果你发现有些关键项根本补不上，那最理性的选择不是硬上，而是换战场、换打法，或者先把自己补强。你可以借船出海，与大的巨头绑定出海。或者是作为投资人的方式投资一个你认为机会很好的企业。
出海这种仗，一旦打错，损耗的是企业最宝贵的时间、钱和人。胜率，永远比激情更重要。
孙子兵法·作战篇
“善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌。”
前面讲的都是如何谋与算，这段话讲得就非常务实了：如果真的出海了，打仗了。不能总从本土调兵运粮，否则成本会拖垮你，必须学会在当地建立补给体系。
如果用大白话讲，就是四个字——深度本地化。
我见过一些企业，出海几年仍然高度依赖国内团队和供应链，这几乎注定走不远。人员成本高，反应速度慢，也很难真正理解本地市场。真正成熟的全球化公司，都会尽快完成三件事：本地招聘、本地供应、本地造血。
从中国带骨干是必要的，但只能是少数。真正撑起业务的，一定是本地团队。全球化不是把中国模式搬过去，而是让企业在那个国家“长出来”。
Part03 孙武也是一位“出海创业者”
如果我们将注意力从“先”与“忍”，“谋”与“算”的战术视角中抽离出来，转而从宏观去看这本书，你会发现它其实记录了一次极具典型意义的“成功出海”。
据史书记载，孙武原本出身齐国世家。齐国在春秋早期便已称霸一方，而孙氏家族长期参与国家治理与军事决策，积累了丰富的战略经验。后来齐国内乱，政治环境动荡，孙武被迫离开故土，辗转来到吴国。在那里，他不仅整理了家族传承与个人研究，写成《孙子兵法》，更重要的是，他将一整套曾经服务于强国的体系能力，带入一个尚未崛起的国家，并最终帮助吴国击败强敌，跻身春秋霸主之列。
如果我们把春秋时代看作一个更大的竞争世界，那么孙武所完成的，其实正是一场典型的“出海”——从成熟体系走向新兴力量，用已经被验证的方法论，去重塑另一个国家的竞争结构。
这件事对我的触动非常深。它让我逐渐意识到，真正有价值的从来不是某一条具体策略，而是那些经过长期实践后沉淀下来的系统经验。当这种经验被带入一个新的环境时，往往能够释放出远超本土参与者的势能。
某种程度上，这也是ATM Capital正在尝试做的事情。
2017年我们投资极兔时，它还远未成为后来那个横跨多洲的全球物流网络。我们陪伴它从印尼起步，逐步扩展至整个东南亚，又进入中国市场，并继续向拉美、中东乃至欧洲北美市场推进。一路走来，我看到的不仅是一家企业规模的扩大，更是一套能力在不同市场之间不断迁移、重构和放大的过程。
极兔的意义，并不只在于成为中国快递行业的出海冠军，更在于它证明了一件事：中国企业完全有能力在全球竞争中建立长期优势。
而当我们拥有了陪伴这样一家企业成长的完整经验后，自然也产生了一个更清晰的愿望——把这些经过验证的认知与方法，用来帮助更多中国企业走向世界，成长为真正意义上的全球冠军。
很多企业在与我们交流时，都会问一个非常直接的问题：你们究竟能为出海提供什么？
这个问题看似简单，却触及全球化最核心的难点。因为企业一旦离开本土环境，所面对的就不再只是产品竞争，而是战略选择、资本结构、组织协同以及外部关系的综合博弈。
《孙子兵法·军形篇》中有一句我非常认同的话：“善战者，胜于易胜者也。”真正善于作战的人，并不是靠奇谋险招取胜，而是懂得选择那些可以打赢的战场。许多看似“轻松”的胜利，其实在开战之前就已经被决定了——决定于战略的方向，决定于资源的配置，也决定于是否提前完成布局。
历史上刘邦能够在楚汉争霸中最终胜出，并不只是因为某一场战役打得漂亮，而是因为他身后存在一整套彼此支撑的能力结构：张良运筹帷幄，负责制定关键战略；萧何稳住内政与供给，让战争拥有持续的资源；陈平则在外交与情报之间纵横捭阖，为联盟与判断提供支持。故善战者之胜也，无智名，无勇功。很多时候，人们只记住战场上的胜负，却忽略了这些更深层的力量。
当我回望这些历史时，越来越清晰地意识到，一个真正能够长期取胜的体系，从来不是依赖单点突破，而是依赖多维能力的协同。
这也逐渐成为ATM定义自身角色的方式——不仅提供资本，更参与战略讨论，帮助企业理解市场结构，同时连接本地生态与合作网络。换句话说，我们希望在某种程度上，同时承担起“张良”“萧何”“陈平”的功能：既帮助企业做出关键选择，也为其提供持续作战所需的资源，并尽可能降低信息不对称带来的风险。
在中国，随着商业体系的成熟，大型企业往往已经拥有完整的组织来承担这些职能。但一旦走向海外，情况就会发生变化。既深度理解中国企业，又能够在本地真正落地这些能力的团队，其实并不多见。这种结构性的空缺，正是我们存在的意义所在。
回到孙武的故事，它之所以历久弥新，并不仅因为其中充满谋略，更因为它揭示了一个简单却常被忽略的事实：今天的中国企业，正站在类似的历史节点上。谁能够更早完成能力的迁移，谁就更有可能在未来的全球竞争中占据主动。而从这个意义上说，把孙武视为一位“出海创业者”，或许并不只是一种历史想象，而是一种跨越两千年的现实映照。
因此，当越来越多中国企业开始把目光投向海外时，我内心其实十分笃定：全球化不会是一阵短暂的浪潮，而是一条持续数十年的长河。而我们所希望做的，并不是追逐浪潮本身，而是在这条长河中，帮助那些真正具备潜力的企业，找到属于自己的航道。
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