辛巴达这两年进入快速发展的阶段，我们在寻找更多优秀的人才加入，内部也加紧干部培养，对外也准备募集资金，大家都有了解辛巴达的需求。作为 CEO，跟大家讲清楚“辛巴达是谁、从哪儿来、到哪儿去”，也是我的责任。所以，借这篇文章，跟大家介绍一下辛巴达。
前些年，创业者谈企业，一定先从使命愿景价值观战略谈起。这两年，讲“使命、愿景、价值观、战略”的企业比以前少了很多，感觉很多人都不好意思讲了。
但使命、愿景、价值观和战略还是要讲的，没有这些底层的东西做支撑，创业很容易变成机会主义。我说的机会主义，指的是，因为缺少“底层思考和终局思考”的支撑，在面对重要决策、困难局面、美好诱惑的时候，人就会容易摇摆，不坚定。重大问题上摇摆、不坚定，就很容易走弯路。机会主义的另一个特征是，前面的选择基本决定了后面的选择。前面做了 A，后面就路径依赖的自然的做了 A’，然后 A”，至于 A’、A” 是不是影响终局的决定性因素或者关键因素，这些是没做思考的。这样是走不到最后的，因为连“最后”是什么样子，自己都不知道。所以要真正的想做一个伟大的企业，使命愿景价值观战略，这些东西还是要讲的，必须要讲清楚，给自己讲清楚，给团队讲清楚。
有天中午，几个同事一起吃饭，大家在一起闲聊，有个同事突然说：“使命愿景，是企业送给高管的第一件礼物”。这句话很自然的流淌出来，但是在我心里却一下子炸开了。这句话真棒，只有同类才能体会这句话的真意和美好。
辛巴达成立的时候有个大方向，后来花了一年多的时间，字斟句酌，在每一个字上反复推敲，形成了我们的“使命和愿景”，后来再没改过一个字；我们花了4年的时间思考我们的“价值观”，每年讨论一次，2023年以后再没改过一个字；2017年上一个辛巴达破产、现在的这个辛巴达重新创业的时候，总结之前的经验教训和对产业底层规律的认识，确定了4条“战略路径”，今年又新增了2条。（并不是说这些东西以后永远不会变，它们一定会调整。如果时代不同了，时代所需要的企业也自然不同，真正定义“企业是谁”的使命愿景价值观和战略路径也自然必须不同）
要我描述“辛巴达是谁、是一家什么样的公司”，我想最好的回答就是把我们的“使命、愿景、价值观和6条战略路径”尽可能清楚地、原原本本地告诉他，这是最好的回答方式。我们的人员、组织、业务、未来的规划，都是从这里长出来，从这里生发出来的。
1，辛巴达的使命：“以客户为中心，让世界因为传统供应链的改变而发生改变”
在当年的互联网时代，很多企业都会思考自己到底是服务“客户”还是服务“用户”？我们没有纠结过，我们就是服务“客户”，以客户为中心。
从辛巴达成立以来，每年都有人问我，辛巴达有供应链能力，为什么自己不 toC，为什么自己不做品牌？我是这样思考的：
- 第一，作为创始人，从性格上我不喜欢做 toC，我的性格和选择肯定会影响辛巴达的选择。
- 第二，toB 企业更容易穿越周期。我们都喜欢做那种“功不唐捐、每一分努力都可能对后面产生价值和积累”的事。C 变化太快了，每10年换一代人，除了 Hermes 这类品牌，每一代人往往都不喜欢上一代人喜欢的品牌。但是“最好的品牌一定会选择最好的供应链”，所以只要辛巴达能成为全球最好的供应链，不管品牌怎么换代，不管城头怎么变换大王旗，我们都有可能穿越周期。
- 第三，做企业还是要有边界，要做“全球最好的供应链”就必须要聚焦。要实现我们的愿景目标，我们还任重道远，不能分心。所以，我们坚持“以客户为中心”。
关于“让世界因为传统供应链的改变而发生改变”，对于真正的辛巴达人来说，这不是一句空话。传统的供应链，很笨重，很冗长，消耗了大量的地球资源，生产了大量的人类不需要的产品（那些积压的库存），给地球造成了巨大的浪费和负担。
西方社会天天讲 ESG、讲环保，不如多讲讲“改造传统供应链”，把传统供应链改造成“柔性供应链”，只生产人类需要的产品，不要浪费人力物力和自然资源去生产那么多人类不需要、不购买、不消费的东西。
我们不能压制人的欲望，不能压制人的消费，但是可以不设计、不生产人们不消费的东西（这是柔性供应链能解决的问题）。——我们相信，传统供应链一定会被淘汰，世界一定会因为传统供应链的改变而发生改变。
2，辛巴达的愿景目标：建设“全球服装产业新一代基础设施”
因为辛巴达的事业是跟服装相关的，所以很多人问我：“大风，你大学学的是不是服装设计？”我不是学服装设计出身的，我本科的方向是供应链，研究生和博士阶段重点研究的领域是柔性供应链，这段经历奠定了我对柔性供应链的信仰。
因为我们几乎不做 PR，所以外界对辛巴达的理解一直很模糊。有的人认为我们是“开工厂的”，有的人认为我们是一家“软件公司或者互联网平台公司”，对辛巴达理解深刻的曾鸣教授说我们是一家“AI 公司”。实际上，我们一直对标的是“利丰”和“申洲国际”，但我们对标的不是他们的业务属性或者业务模式，而是对标他们在产业中的位置。
利丰在2011年市值达到2000亿，后来市值下降，2022年完成私有化。申洲国际在2021年的时候，市值达到3000亿，现在下降到1000亿。它们市值下降，不代表他们不是优秀的公司，相反，他们是“那个时代的英雄”，是他们那个时代里“最先进生产力的代表”。它们市值下降，本质上是因为那个时代结束了。
2011年之前的时代，信息技术不发达，国家和国家之间存在巨大的信息差，品牌商要在其他国家寻找优秀的生产商，一定需要利丰这样的企业来解决信息差的问题。那个时代叫“全球贸易时代”。
2021年之前的十几年，信息技术快速发展，信息差消失了，品牌商开始到各个国家尤其是中国设立自己的办公室，他们可以直接找到优秀的生产商做采购。所以利丰开始下滑，以申洲国际为代表的生产型企业快速发展。那个时代叫“大规模生产时代”。
今天的时代又不一样了。从消费角度看，今天的时代是“消费快时尚化时代”，从供应链角度看，今天的时代是“柔性化和分布式全球化时代”。
信息技术的发展，抖音、Tiktok、小红书这些应用的出现，使消费者每时每刻都处在“信息洪流”的冲刷中。时尚跟美有重叠，但毕竟是不同的东西，时尚本质上是“心情和口味”的表达。我们每天看的东西、每天接收的信息不同，使得我们的“心情和口味”每天都在变化，消费者的“注意力”每天都在变化，消费自然就快时尚化了。
前些年，“快时尚”几乎专属于服装消费领域，但是，今天几乎所有的消费领域都在“快时尚化”。每天都有新的奶茶品种推出，每天都有labubu的新品推出，连汽车消费都快时尚化了——底层的原因就是信息技术的发展。
为了满足消费者或者说为了在市场竞争中赢得消费者，品牌商必须要比竞争对手“更快”——比竞争对手更快的洞察和捕捉消费者的最新需求，比竞争对手更快的设计和开发出新的产品，比竞争对手更快的把产品生产出来，比竞争对手更快的把生产出来的商品送达到消费者手里。
- 要更快的设计并开发出新的产品，要更快的把产品生产出来，就必须要新的供应链，必须要有“柔性供应链”的能力。
- 要更快的把生产出来的商品送到消费者手里，就只有两个选择，要么承担更高的物流成本，用空运而不是海运的方式做运输（Shein的物流费用占收入大概30%，而Zara/优衣库/耐克这些品牌的物流费用占收入只有3-5%）；要么就把生产搬到消费者附近——这是“分布式全球化”的底层逻辑，“分布式全球化”本质上是财务模型驱动的，特朗普发动的全球贸易战影响很大，但只是“分布式全球化”的助推剂。
在这个新的时代里，申洲国际这类企业不能满足新一代品牌的需求，所以它的市值一定是向下走的趋势（不过从业务实质上，申洲国际真是一家好公司）。新的时代，一定需要新的供应链；这种新的供应链，是全球所有品牌的需求；所以一定会出现“新一代的、全球性的基础设施”——这是辛巴达的长期的愿景目标。我们对标利丰、对标申洲国际，对标的不是他们的业务模式，而是他们在全球产业格局中不可或缺的位置。
“全球服装产业新一代基础设施”一定有三个特点：柔性化、分布式全球化、AI 智能化。它的具体形态应当包括：
1，产业协同的“神经网络”：柔性化场景下，以“产业链全链路数字化”为基础的数字化产业协同标准及网络（依云是元点）；
2，产业扩张的“空间载体”：以“分布式全球化近岸生产+全球资源整合协同”为基础的全球化柔性生产网络。
3，而 AI 不仅仅将极大提高产业和企业的生产效率及决策效率，更将创造一个产业价值的“最终出口”：由 AI 面向人，创造一个“完全定制化设计+单件快速生产+直达消费者”的全新场景。——这是辛巴达的愿景目标，也是未来全球产业格局中不可或缺的位置。
3，辛巴达的6条战略路径
一般情况下，讲完使命愿景，就该讲价值观。但我更想先讲一下我们的战略路径。毕竟，价值观往往是“企业成功之后，总结那些帮助我们成功的底层价值坚守的产物”。辛巴达距离愿景目标实现还有很长的距离，目前的价值观也只是我们自己对于核心团队和中6坚力量的要求，并不是我们成功后的提炼和总结。但是战略路径的选择，根本上决定了我们能否成功，或者说能否更有效率的成功。
每个企业都有自己对产业底层规律和产业未来发展走向的思考，不同的思考决定了不同的路径选择，不同的路径选择决定了企业的未来。按照我们对产业底层规律和产业未来发展走向的思考，我们在2017年确定了4条战略路径，并且在今年增加了2条。
我们对于自己判断和决定的战略路径，也一直很固执。这些固执，曾经让我们在业务上和融资上经历了不少困难，但是我们认为这些困难是我们应该面对的。这6条战略路径具体展开如下，先整理列出来，后面我再逐条展开。
2017年4条：
1，客户从大到小：坚定服务代表产业未来的超级大客户，先建立能力，再服务更多客户。
2，整合从下往上：从“标准化成衣智造产能”入手，先产能规模化，再上下游产业化。
3，资产从重到轻：从自营开始，先输出产能，再输出技术和管理，最后输出标准和生态。
4，市场从内到外：中国打样，全球输出，在更多国家再造几个“番禺”。
2025年2条：
5，边整合边升级：通过行业整合上规模，通过对工厂进行柔性化和 AI 化升级创造价值。
6，先上市再增值：以上市为抓手加速推动产业升级，先上市再增值，建设全球服装产业新一代基础设施。
1，客户从大到小：坚定服务代表产业未来的超级客户，先建立能力，再服务更多客户。
过去，我们在融资的时候，投资人都会关心我们的客户集中度。2017-2022年，辛巴达的客户高度集中在一家客户 Shein 上，99%的收入来自 Shein（2023年开始 Shein 的比重开始降低），辛巴达的融资也因此遇到不少困难。投资人担心我们没有能力开发更多客户，担心我们对单一大客户存在事实上的被动依赖——但这不是事实。真实的情况是，这是我们战略上的主动选择。
第一，我们坚定的相信，柔性供应链一定是全球性的、代表产业未来、有巨大增长空间的新一代供应链。但是，要“从无到有”地建成这样的全新的供应链体系，绝非一日之功。供应链中有个“链”字，客观的体现了它“流程很长、节点很多、管理很复杂”这样的特点，流程中的任何一个节点出现问题，都会影响最终的交付结果和企业的盈利能力。只有把无数的关键细节都打磨的很好（这是无止境的），才有可能实现“成规模的、稳定交付和企业的稳定盈利”。
由量变到质变的过程，没有人能事先进行准确的预测和计划，需要的是信念和日复一日的功课。在这个过程中，贸然的开发新客户、服务更多客户，只会分散创业团队有限的注意力和有限的资源。将所有的注意力和资源全部的投入到服务“代表产业未来的超级客户”身上，跟这样的客户一起打磨，先把能力建立起来，其重要性远比多服务一些客户、增加一些订单重要的多。Shein 不仅是我们的客户，更是我们打磨柔性供应链能力的良师益友。
事实上，在这些年，很多客户，国内的、国外的很多大家耳熟能详的客户，都来找过我们，但是我们都委婉的拒绝了。时间推进到今天，我们的客户越来越多，给客户提供的服务也开始多样化，证明了我们的战略路径是对的，证明了当初的单一客户不是我们不得已的被动依赖，而是我们战略上的主动选择。
2，整合从下往上：从“标准化成衣智造产能”入手，先产能规模化，再上下游产业化。
曾经，辛巴达有很多同行，大家都讲同样的故事——选择产业链的某个环节切入，向上下游延伸，最终发展成一家技术驱动的产业链公司——有从面料切入的，从 SaaS 切入的，从云工厂切入的，从标品工厂切入的，从 3D 设计软件切入的……，时间从6年前推进到今天，我们看到，只剩下我们辛巴达还奔跑在这个使命愿景的大道上，走的也越来越扎实。
如果不去分析产业的基本规律，只是从表象上来看，我们的同行，他们当初选择的切入点更轻、融资规模更大、估值也更高，但为什么辛巴达却一直坚持要从流程最长、管理最复杂、最脏最累、短期很难见效的“柔性快反成衣制造”入手？
这背后的思考比较简单。
a，从面料切入。在整个供应链中，面料这个环节有两个特点，第一，流程非常短；第二，自动化程度很高。这两个特点决定了在这个环节上的效率提升的天花板很低。大量的资金投入进来，往往不是用于研究如何提升产业效率，而是用于通过补贴获取客户和订单——这样的资金投入本质上是低效的。
更糟糕的是，即使通过补贴获得了大量的订单，实现了业务规模，却没有带来规模效应。规模效应往往体现在通过规模实现效率跃升，或者通过规模带来对上下游的溢价能力。遗憾的是，在面料这个环节上，因为它流程短、自动化程度高，通过规模实现效率跃升的空间几乎没有；面料的上游是纱线，是棉花、化纤等原材料，这个环节是超重资产投入的大型企业，是资源性企业，面对这样的企业，面料环节的溢价能力有限；面料的下游是服装厂，服装厂是面料商的客户，面料环节也没有溢价能力。所以，有规模没有规模效应。
从面料环节切入，向上下游延伸，最终发展成一家技术驱动的产业链公司——这里还有一个很大的困难，作为供应商的面料环节去整合作为客户的服装工厂，如果不能给客户创造真正的价值，客户就会问：“我为什么要被整合”？如果要给服装工厂创造实打实的价值，带来“效率和经营能力的提升”，就必须比服装工厂更懂得如何经营工厂、如何满足客户——最终还是要走一遍辛巴达走过的长征路。
b，从其他环节切入，也可以按照同样的逻辑思考，就不再展开。
辛巴达一直坚持从流程最长、管理最复杂、最脏最累、短期很难见效的“柔性快反成衣智造”入手，先产能规模化，再上下游产业化。我们认为这是实现我们使命愿景的唯一路径，我们只能这样选择。除非我们不是真正的想实现它，只是嘴上说说而已，但我们是真正的想实现它、要实现它，所以我们只有这个选择。
3，资产从重到轻：从自营开始，先输出产能，再输出技术和管理，最后输出标准和生态。
2017年，辛巴达选择自己开工厂，从自营开始，直接面向客户提供交付服务。很多人理解我们互联网创业失败，放弃了梦想，转向去开工厂赚钱去了。别人看不懂，但是我们内部的同事得知道我们真实的想法，所以我们内部喊口号说：“1家工厂是个工厂，100家工厂是连锁工厂，1000家工厂是产业互联网”。我们的梦想和使命并没有改变，选择自己开工厂，是我们自主选择的战略路径，而且是我们认为必须要经历的阶段。
那个时间，Shein 对柔性供应链的需求开始规模性的爆发，但是国内优质的柔性产能并没有出现，大家还是用作坊式的方式管理工厂，交付的水平很差，交付的规模也很小。我们相信，未来一定需要“大规模的、稳定交付并且稳定盈利”的柔性产能出现，这个产业才能实现“质”的变化。我们不可能站在工厂的外面，凭空想象柔性快反工厂面临的场景，然后给他们搞一个系统或搞一个技术平台，站在外面给他们指手画脚。要想真正的解决问题，必须先把自己打磨成一家优秀的、能够规模性的给客户提供交付、自身又能稳定盈利的工厂，然后才有可能向外输出“技术和管理”，才能走到下一步。
Shein 早期的工厂很多赚了钱，买了别墅，换了豪车。但是辛巴达把所有的钱都投到了“技术研发”和“工厂管理标准化”上去了。仅有的两辆办公用车买的都还是二手的。这些投入都是值得的。
即使在今天这样的环境下，很多工厂都已经卷的不赚钱了，但依托于我们的“柔性生产技术平台”和“数字化、智能化”的管理，我们自营的工厂还保持了稳定的盈利水平。即使在收入普遍下降的2025年上半年，我们国内的直管工厂实现了50%的增长，海外业务更是快速发展。经过了“从自营开始，先输出产能”的这个阶段，我们现在开始对外输出“技术和管理”，在土耳其、东南亚、摩洛哥，包括在国内，我们开始服务越来越多的工厂，输出我们的 SaaS 平台、柔性生产技术、AI 工具和先进管理，帮助他们进行柔性化改造和智能化升级。
新一代的供应链，需要新的标准，包括新的产业协同标准，新的组织标准，新的数据交换标准等等。要在更多的国家为客户提供柔性供应链服务，还需要在那些国家建立柔性供应链的生态，随着我们业务的推进，我们一定会进入新的价值创造阶段，不仅输出“技术和管理”，还要输出“标准和生态”。
4，市场从内到外：中国打样，全球输出，在更多国家再造几个“番禺”。
辛巴达有的话讲的太早了，2017年我们成立的时候，坚持用“辛巴达”这个名字，说我们注定是要做全球化的。那时候讲全球化，大家都是听听而已。2020年跟利丰的董事局主席 Spencer 在上海喝茶，Spencer 说我们一定要搞全球化，问我什么时候开始。我说大概到2024年，我们才能准备好。Spencer 是第一个相信我们一定会全球化的人。但是到了2022年，我们就去了土耳其，后来进入了东南亚、摩洛哥等更多的国家。
也是在2022年，隐山资本的东方浩先生，给了我一句话，我就直接搬过来了。他说辛巴达要做的事是“中国打样，全球输出”。这句话太经典了，8个字就把我们做的事说清楚了。后来，又增加了“在更多国家再造几个番禺”这句话，因为我们意识到不仅要输出我们在中国打样的“先进技术和先进管理”，我们还得团结更多的中国的产业生态伙伴一起出海，集合中国的面料研发和生产、中国先进的染印技术和设备，在那些地方建立一个类似番禺这样的生态，才能满足客户的需求。
5，边整合边升级：通过行业整合上规模，通过对工厂进行柔性化和 AI 化升级创造价值。
大家都知道，服装制造是个脏活累活，要管理和协调很多人，承担一部分解决就业的社会责任，但是毛利很低，净利很低，操卖白粉的心赚卖白菜的钱，整个产业的信息化水平、数字化水平都很低。前端客户的增长一旦开始放缓，就会在供应链上使劲，压低成本的同时提高要求，整个行业就开始内卷。行业内卷到大家都不赚钱的时候，也就到了行业整合的时候。几乎每个行业发展到某个阶段后，都会经历这样一个过程。虽然小单快反、柔性供应链这个行业发展的时间还不长，但其实也已经到了这个阶段（在中国）。
辛巴达过去几年积累的能力，到了这个时候就开始体现出来。同样规模的订单，靠原始的“本能管理”赚不到钱了，但如果采用了辛巴达的 SaaS 平台、技术系统和管理方式进行升级，就能赚到钱，甚至还可以进一步的扩大规模，提高交付水平和盈利能力。
辛巴达下一阶段的任务和目标，就是通过行业整合上规模，通过对工厂进行柔性化改造和 AI 智能化升级，为客户和工厂创造价值，推动产业的整体升级和效率提升。
6，先上市再增值：以上市为抓手加速推动产业升级，先上市再增值，建设全球服装产业新一代基础设施。
（暂不展开）
4，组织建设：辛巴达6条价值观和持续经营改革
1，辛巴达的6条价值观
我们的价值观都是大白话，很容易理解，是我们对核心团队和中坚力量的要求。
1，客户：客户第一，以客户为中心，心系客户目标
客户第一不能停留在口号上，验证标准是“是不是心系客户目标”，是不是把客户的目标真正放在心上。要做好这一点，有的时候要求我们要比客户更了解客户的商业模式和需求。
2，团队：确立正确且明确的共同目标，为共同目标并肩作战
团队存在的前提是有“共同目标”，没有明确的共同目标，就不能说自己是一个团队。验证是不是一个团队的标准是“是不是为共同目标并肩作战”。虽然不能定量衡量，但是每个人心里都有模糊正确的判断。
3，开放：目标执着，方法自由且逻辑严谨求真务实，执行极致
每个人都讲“开放”，但是每个人对“开放”的理解和定义不尽相同。为了方便沟通，我们明确了辛巴达的定义——目标明确、方法自由、执行极致——我坚守目标，这个方法不行我就摸索别的方法，不管是谁的方法，只要能帮我实现目标，我就马上拿过来用，变成我自己的方法，然后不断改进这些方法。
这个世界上很多人刚好是相反的——方法明确、目标自由——我就坚持我的立场、坚持我的方法，反正我就不改变我自己，我的方法达不成目标，我就换一个目标。后面这种人，是我们坚决杜绝的。
4，成长：向先进学习方法，在实战中灵活应用，并拿到结果
每个人都讲“成长”，很多人做年终总结，都会说我在这方面哪方面成长了。成长与否没有明确的判断标准，更多的是比较今天的自己和昨天的自己，然后做一个感性的判断。晋升了，是不是成长？涨薪了，是不是成长？虽然没有做出成绩，但是收获了很多知识，是不是成长？按照辛巴达的定义，这些都不是“成长”。
我们定义的“成长”，分三段。第一段，向先进学习方法，成长最快的途径不是自己摸索，而是向那些比自己优秀的人和企业学习他们的方法；第二段，学到了新的知识和方法还不够，必须要在自己的实战中灵活应用（不是简单搬运）；第三段，还得拿到结果。完成这三段，尤其是最后的“并拿到结果”，才是成长与否的唯一标准。这是辛巴达定义的成长。
5，勤奋：认真努力的埋头工作，狠抓重点，用时间成就伟大
辛巴达所从事的事业是一个辛苦的事业，必须要勤奋。当然不是说其他的行业不需要勤奋，但是辛巴达的事业更需要勤奋的人，这样的人享受“认真努力埋头工作”的人生。但也不是那种“苦干笨干”，必须得足够聪明，得有一定的全局思维，知道什么是重点，什么是非重点，什么是主要矛盾，什么是关键细节，埋头做事的时候能够“狠抓重点”。另外，不能急于成功，愿意为一件了不起的事长期奋斗。
6，共享：积极创造，共享利益，共享长期价值，共享愿景目标
辛巴达不是我的，我是辛巴达的。我跟所有同事一样，都在为辛巴达的使命愿景服务，我们只是不同的岗位，不同的职责。人这一辈子，总是要为某个东西奉献自己，这样的人生才有“大安稳”。我也想追随任正非、追随马斯克去做那些了不起的事，但是追随辛巴达，更能发挥我的能力，挖掘我的潜力。
每个人都积极创造，我们共享利益（每半年辛巴达做一次人才盘点，迅速的给高价值产出和高潜力的人主动涨薪和个性化的设计发展机会），共享长期价值（我觉得我个人的股份还是有点多了，每年会从自己的股份里拿出固定的一部分，给在过去一年为辛巴达创造突出价值的战友。辛巴达实现使命愿景的时候，我能有5%就满意了），共享愿景目标（做一件了不起的事，是辛巴达送给我们每个人的第一份礼物）。
2，持续、不断推深的经营改革
只有价值观，打造不出一个优秀的组织，为了建立一个优秀的组织、形成一个强的组织能力，我们一直在摸索和持续推进内部的“经营改革”，现在已经推进到了“经营改革2.0”。
我们对优秀组织的衡量标准是“三高”：高人才密度、高经营效率、高组织活力。关于“人才密度、经营效率、组织活力”，我们形成了一套自己的“定量评估”办法，简单实用。
我们取名辛巴达，是因为“辛巴达”是一千零一夜里面的那个航海家，我们的梦想是做一个航海家，星辰大海，To be a sailor of the world, bound for all ports.
辛巴达的事业才刚刚开始，距离我们使命愿景还有很远的距离，虽然加速度已经起来了，但是路程确实还很远。要成就辛巴达的事业，我们必须得找到更多同类的人。欢迎你！
图：Unsplash
本文来自微信公众号“NGI.辛巴达.柔性供应链”，作者：DaFeng，36氪出海经授权转载，如需转载请联系原作者。
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