近年来，越来越多的中国 SaaS 企业将视线放向海外，欧美 SaaS 市场本地客户付费意愿高，但竞争激烈，而东南亚等新兴市场增长潜力大，现阶段的客单价又不算理想。对于不同市场，SaaS 企业应该如何选择？又该如何绕开巨大的市场差异带来的“弯路”？
有人用他的实战经验给了我们答案。石一是一位连续成功创业者，他创立的第一家公司 Avazu 是国内最早的出海数字营销服务商之一，成立6年就以20亿估值被上市公司并购；第二家公司 oBike 在新加坡和其他几个海外市场从事共享单车业务，后被收购；第三家公司 DotC 主要做海外市场应用矩阵，估值也达到独角兽级别；第四家公司 FlashIntel 成立于2022年底，是一家 AGI 驱动的全球 GTM 情报公司，不到两年的时间中已经在全球6个国家坐拥7个办公地点，有3000多个全球合作伙伴。
本次 OMEGA 公开课，我们邀请到了 FlashIntel 的创始人兼 CEO 石一，请他和大家分享他在欧美市场上的实战经验和 Go To Market 上的建议。
“SaaS 是一件长期有复利的事”
今天是我第一次来 OMEGA 上课，因为我是从2022年6月份之后就从上海搬到了美国。我今天主要是给大家分享一下美国的 Go To Market 的经验，围绕 ToB 会多一些。
我先介绍一下现在这个公司，这是我创业的第四个公司，去年成立，公司名字叫 FlashIntel，主要是在美国。团队的话，北美大概占35%左右，国内主要是研发同事，包括东南亚这边也有一些新同事。
成立公司之前，我从6月份到10月份在美国做了很多调研。调研包括两方面，一是公开材料，如 SaaS 上市公司财报等；二是人，我在三四个月的时间里聊了约四五百人，从底层的一线销售到业务负责人、CEO创始人、VP 等等，都是 SaaS 行业领域的。
当时选择这个赛道主要的原因有三个，首先我还是想做一个长期有复利效应的事情，因为 SaaS 的留存率是很高的；第二个就是稳定；第三个是它的销售效率非常高。大家怎么去判断销售效率？我是把已上市的SaaS 公司财报拉出来，然后用它每年新增的年度的 ARR 除以它的 Sales Marketing Cost 的杠杆比例，然后发现我们现在所做的 GTM 数据情报领域公司的销售效率非常高，不管是服务中小企业还是大企业，它的标准化也比较容易做，因为本质是提供给客户有用的数据。
“为什么选择美国”
我之前也没有在美国创业过，在美国也没有network，那怎么样才能提升成功概率呢？当时一个朋友跟我说，SaaS 本质上是 intangible（难以确定）的东西，客户是很难看到价值的，卖 SaaS 其实是在卖认知，并且你的认知是比别人更领先的。
所以我当时就整理了一套之前管理公司的方法论出来，主要涉及到管大规模的销售团队，组织如何搭建文化、绩效、激励、跟踪迭代，包括团队应该注意哪些东西等一整套的系统，我们现在做的产品也是围绕这个方法论去做的。
为什么最终还是选择了在美国去做这件事。
首先是市场规模。大家可以从图中看到全球不同地区 SaaS 公司的收入总额，它的颜色越深的话，所在行业领域的公司收入总额就越高。如果从收入规模和市场规模来看的话，第一选择肯定是北美，美国总共加起来有3000亿美金以上的收入，第二选择可能是欧洲、澳洲，第三应该是东南亚、日本等地。中国现在是50亿美金，虽然市场很大，但是也比较卷。所以我分析下来认为还是要想办法在美国做。
第二个在于美国客户的付费习惯比较好。我一开始去美国的时候，比较震撼到我的有一条，他们所有的合约里面都加了一个“自动续约”的条款。自动续约的条款是说如果你不选择合作了，那一定要在90天以上去通知合作伙伴，如果是在90天以内通知，还是会自动续费的，很多美国公司都是这个做法。
第三个点是我发现其他国家没有 SMB 这个市场。我分析了整个企业级市场，包括不同国家的生态，发现100人以下的小型企业和相对中产的100-500人企业，在很多国家都是倒闭率最高的，可能每一年都要换一批。但是在美国，每一家企业都找到了自己生存的法则，自己的差异化，自己专注的领域，所以他们有很多小企业，或相对中产的企业，都有一定的付费能力。
最后一点是因为美国市场有充分竞争的，并且也比较领先，如果在美国把产品做出来了，我认为是可以复制到全球很多地方的。
“在美国做 ToB 是个系统工程”
我之前在国内创过业，刚去美国的时候，我还是想要套用在国内创业的思路。我第一个公司也是 ToB，差不多七八个销售，一年能赚几个亿美金的收入，而且利润率还很高，很多时候都是靠大客户关系驱动，如果有不认识的客户就微信拉个群，或者让朋友介绍一下，如果说哪些竞品跟我的客户有重叠，那我就从这些竞品拉销售过来，我的收入就做起来了，只要我产品足够有竞争力就可以。
但是同样的逻辑我认为在美国行不通，我们前期也走了很多弯路。在美国的话，我认为 ToB 是一个系统工程，你光靠这些东西，没有中国那么有效。因为一个销售他背靠的首先是品牌，其次是话术、技巧，但这些是一个系统化的东西，所以更多是要把整个体系做起来。
我这边有一张图，是一个美国的咨询机构做的，这张图就是告诉大家，你做一个新的公司、新的产品，在一个新的市场，应该分成不同的阶段，不同阶段专注于干不同的事儿。大家可能之前接触 PMF（Product Market Fit，产品-市场匹配）比较多，但这个图在 PMF 前面加了一个 Idea Market Fit 和 Go To Market Fit，最后是 Scale。
一开始是先有一个点子，去做市场调研，对齐之后来到 PMF 环节，去线上做免费版本验证市场。在验证市场的时候，核心的点就是你怎么证明产品的价值，能否量化价值，让客户认可和买单。然后再到 Go To Market Fit，怎么去组建销售团队，组建市场团队，去验证你的单位经济模型，最后是 Scale。比如说我有10个人的销售，干出来了以后，销售扩大到50个人，这个模型稳定吗？100人呢，500人呢，是否能保持盈利模型？这个就是单位经济效应。
ToB 领域不同，公司的增长模式也不一样，有些公司侧重点在于 Inbound，有些公司侧重点在于Outbound。Inbound 是说你的产品通过营销、广告投放或者 PLG（Product-Led Growth，产品驱动增长）吸引免费的流量进来，先使用产品，再去做付费客户的智能转化。一般来说 Inbound 的产品用户都可以自己来使用，使用门槛会很低，价格也低，所以客单价会比较低。第二个模式就是 Outbound，去打电话、去发邮件、主动对外销售。SaaS 领域过去几年都在说 PLG，包括 VC 也投了很多 PLG，我觉得开源也属于 PLG 的一个变种，我一开始也很相信这个套路，后来我到美国去，和一年负责10亿美金以上的SaaS 公司业务线负责人或创始人、CEO 聊了之后，相对一致的共识是 Inbound 的天花板差不多就在一个亿美金，再往上的话其实是很难的。所以大部分的美国的企业，他们如果是要把收入的体量做起来，一年要干一个亿美金以上的话，都是要靠 Outbound。
“销售团队管理需要精细化”
我在国内管销售团队的时候，基本上都是做全链条，从找客户到关单甚至到后面客户服务，都有销售的一部分。但是到美国之后，我发现他们的销售团队功能特别多，而且每个岗位都能找到一个可量化的指标去考核。销售的收入计算和国内也有区别。国内基本上是底薪加绩效再加提成。底薪是固定的，绩效提成是浮动的，可能跟他每天拜访多少客户，卖了多少单相关。美国销售的收入计算方式中也有浮动的这一部分，但浮动比例永远是能找到一个可量化的指标去考核。而且所有东西都属于整个系统化过程中的，所以我是觉得美国的公司做得非常细，管理的专业度很强。我们内部总结的一个经验是，销售的收入浮动比例大概在20%左右，根据每个公司不同的人力成本结构来变化。
一般来说1万到2万美金的单子，国内的话大家都是一个销售负责，找人、关单都负责，美国就拆开了，找人的是一波销售，关单的是另外一帮销售，关单的销售要比找人的销售更有经验。这么干的好处是，当你把销售团队带出来了，单位经济模型还可以的话，这个销售团队要从50人扩大到500人、5000人的时候就会很容易，因为把销售的整个链条的复杂度降下来了，标准化就可以做得很高了。在国内的话，可能一个销售既负责新客户也负责老客户，新老客户之间的考核是一个指标，但是因为美国的客户都是自动续约的，所以新客户的获取难度要比老客户的高，一般来说他们会把新客户和老客户的销售也区分开来，分两个判断，然后老客户的销售扛的指标要比新客户高，一般来说要高2-3倍。
培养企业级市场思路
我们大家需要想清楚两个问题。一是切现有竞品的市场份额，还是说开拓一个新的赛道。我们在国内的传统认知，就是看到哪个赛道、哪个领域、哪个公司做得比较好，一年能赚很多钱，利润率也很高，我们就确定是把他们的市场份额切过来就行了。但是我觉得企业级市场不是这样的。我们看到很多做得好的以色列公司，做美国市场会定义一个新的赛道，可能原来的产品跟现在的一个竞品在解决问题方面也差不多，产品可能差不多，但是多一些功能或者有差异化，就能切一个新的赛道出来，然后找到一些新的优势，再去定位一些新的人群。所以我觉得这个也很重要，就是一定要想清楚定位。
二是你的产品到底是卖功能还是卖价值。之前在中国我就觉得应该把东西做得更好，让客户可以更省钱，用起来更爽、更快，一般都是这个逻辑。然后你如果一直用这个逻辑，最后就变成工人的模式，但是我认为做企业级的市场，应该去卖价值。为什么很多公司它提供的产品差不多，解决的问题也差不多，但是客单价就能差10倍以上，本质上是销售在中间发挥它的价值，销售把价值主张解释得很清楚，客户很清晰地知道，这个东西能够帮我提升多少价值，所以客户是愿意买单的。大家可以换个思路来想，其实很多的咨询公司也是在帮客户解决问题，但为什么他能按照一个小时1000美金甚至2000美金来卖？或者大家可以想，在国内做律师服务也是这样的，本质上都是来卖价值，但为什么我们一做软件、一做 ToB、一做互联网就变成卖功能？所以我觉得这个思路一定要转变一下，还是要拿怎么样去卖价值的思路导向去管理销售团队。
图 | unsplash
本文来自微信公众号“纪源资本” ，作者：纪源资本，原文标题“什么样的 SaaS 公司能够“驶”进美国市场？”，36氪出海经授权发布。
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