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柳井正重登日本首富,优衣库是如何成了穿越周期专业户?

36氪出海的朋友们 

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天选「周期」专业户。


近日,优衣库母公司迅销CEO柳井正再次当上日本首富。而优衣库也在近四十年时间里逐步走向全球市场。作为一个大众消费品牌,怎么在极度细分和竞争激烈的市场,建立自己的优势,创造独特性?它穿越周期的经验和教训,对于很多在「波浪式前进」的中国公司有什么意义?

36氪出海(ID:wow36krchuhai)今天推荐的这篇文章从产品、创新以及用户需求等维度梳理总结了优衣库穿越周期方法论,希望为正在深耕全球市场的中国企业提供一种思考角度。

以下,Enjoy~

本文来自微信公众号:“降噪NoNoise”(ID:forjingyijing,作者 丘桃,原文标题“每一家想要穿越周期的企业,都值得研究优衣库”,36氪出海经授权转载发布。

01 首富的烦恼

73岁的优衣库创始人柳井正在今年6月重新成为了日本首富。

从2009年开始,这是他第三次成为全日本最有钱的人,去年第一的孙正义今年被他挤到了第二名。不过,今年的首富显然还不如去年的「次富」值钱,时隔14个月,柳井正的身价已经打了5.6折,减少184亿美元。

这力度,赶得上优衣库的夏季促销打折了。

首富身价缩水,自然是优衣库母公司迅销集团的锅。具体来看,又主要是大中华区的锅。根据迅销集团2022财年第一季度(截至2022年2月底),其收入和净利润分别增长1.3%和41.3%,但作为海外市场主力的大中华区,收入却同比下滑了1.3%。

关于大中华区,尤其是中国大陆地区对优衣库的重要性,看门店数据就知道了。目前大陆地区有888家门店,超过日本本土的813家。更重要的是,自从2013年出现在迅销集团的业绩公告里,大中华区多数时候的主题就是「涨涨涨」。

如今,最重要的增长引擎罢工,「躺赚」多年的优衣库又要重新想办法找增长了。

优衣库中国的危机,表面上是由疫情直接带来的。在今年春夏疫情最严重的时候,优衣库中国一度有133家门店临时关闭,而人口流动与消费的停滞,也极大程度影响了它的业绩。但根本上,还是产品出了问题。

优衣库的产品形成了众所周知的四件套:春秋的法兰绒衬衣,夏季的UT 联名款,冬季的HEAT TECH和轻羽绒系列。但请注意它们诞生的时间:法兰绒是上世纪90年代末,UT和HEAT TECH 是2003年,轻羽绒是2009年左右。

也就是说,优衣库至少10年没能推出过令市场兴奋的新品类了。

要知道,衣服毕竟不是中国的酱香白酒,会越陈越香。虽然优衣库每年也会在老品类上做一些技术迭代,UT系列也会不断推出大牌联名款获得关注,但毕竟,作为一家把苹果而不是GAP作为竞争对手的「技术公司」,优衣库现在的底气恐怕也是不那么足的。

消费者哪会在意一家公司是「服装公司」还是「技术公司」。这些定位更像是用于商业讨论的专业名词,对于消费者而言,花多少钱、买到什么的衣服和体验,是永恒不变的重点。

不过关于这一点,优衣库或许早就在起起伏伏的穿越周期的过程中,了然于心了。

02 波浪式前进

人类经济社会总是由一个周期接着又一个周期构成的,西方哲学称之为「螺旋式上升」,中国哲学称之为「波浪式前进」。

优衣库三十多年的发展也是一条长长的波浪线。大多数时间里它的节奏都是:打一场酣畅淋漓的胜仗,接着就陷入停滞甚至下跌,再寻找新机遇,再度崛起。也因此,柳井正后来在自传《一胜九败》中写道:

「世人把我看作成功者,我却不以为然,我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功,那也是不怕失败、不断挑战的结果」。

说到穿越周期,优衣库是有些经验在身上的。它从上世纪八十年代开在日本郊区的一家小服装商店,到后来挺进东京的繁华市中心,又在纽约、巴黎、伦敦、上海、北京等全球各大城市立足,这个过程,比《梦华录》里的赵盼儿从钱塘开茶馆到东京开酒楼,可要艰难多了。它经历过增长停滞,也遭遇过出海遇阻,唱衰的生意几乎不绝于耳。

做生意嘛,总难免起起伏伏的。所以,优衣库乃至迅销集团的业绩涨跌,并不是每一次都重要,但它穿越周期的经验和教训,在当下却具备了更多研究的意义。因为对于很多同样在「波浪式前进」的中国公司,它们正处于曲线的下滑阶段,且,不知道何时才能触底。

想理解优衣库的周期方法论,这几组关键词不可或缺:

(1)基本款保命,爆款解困

对于优衣库而言,基础款就是基本盘。它的历次业绩波动,都是因为基础款出现了问题。

比如优衣库的销售额在 2011年创下2003年以来最低值时,柳井正将主要原因归结于两点:轻易增加商品数量;轻易将商品策略往时尚性的方向倾斜。

在很长时间里,优衣库标准店的面积都在800平米左右,陈列500款商品。但自从优衣库在2006年玩起了「全球旗舰店」的路子,「大店主义」开始风行。它在全球各地开出了多家动辄2000平米的店面,陈列商品也增加至1000-1500种。

这意味着,它需要把更多的时尚款放在C位撑脸面,也带来了骤增的库存压力。

优衣库随后进行了一轮调整:让基础款回归到主导地位,继续让单店商品数量保持在 500种左右。业绩下滑的趋势很快在2011年秋冬止住,从2011年12月到2012年3月,优衣库的销售额连续4个月出现同比增长。

当增长出现停滞甚至下滑时,新爆款是最佳「解药」。优衣库风靡全球的摇粒绒系列,诞生背景就是,优衣库在1996年开始陷入了长达三年的增长瓶颈,它做的很多尝试都失败了,市面上开始流行一种说法:「优衣库已经到达极限了」。

摇粒绒帮优衣库实现了解围。这种面料原本由美国的Malden Mills 公司发明,造价高昂,优衣库研发出了低配版,在1998年发售,一年后,又请来服务过服务过可口可乐、耐克等品牌的美国威登肯尼迪广告公司,专门为它制作了一支高级感十足的广告。当年,摇粒绒就卖出了850万件。找到新故事的迅销集团,也在一年后顺利上市。

(2)要埋头干活,也要抬头看路

时代红利这个东西,吃一次,是运气,吃两次,是能力。

优衣库是要被划到后者的。它诞生的上世纪80年代,日本还浸泡在消费主义盛行的纸醉金迷之中,衣服价格普遍较高。当这间郊区的服装店向东京挺进时,泡沫经济的破裂已经让日本国民学会了捂紧钱包,廉价服装就变得生而逢时了。

从1990年到2010年,日本社会陷入「失去的二十年」期间,优衣库销售额增长了160倍,经营利润增长了1500倍。果然,彼之砒霜吾之蜜糖。有人在泡沫破灭的满地废墟中感受痛苦,就有人从痛苦找到机遇。

类似的「剧本」,它后来在中国市场又上演了一次。

它抓住了「中产崛起」的红利。

优衣库最初进入中国市场时,关键词其实是「土气」,因为它对标的是班尼路这种廉价的县城服装品牌,为此,它还专门搞了一套生产体系,好进一步控制成本。不过,在价格战这件事情上,外来户优衣库显然是班门弄斧了。

转折发生在2005年。这年「五一」黄金周,国内外出游人数达到1.5亿人。当年被从香港调回内地出任总经历的潘宁在出租车广播里听到这组数据后,找到了突破的灵感。随后,价格战的策略被放弃,在短短一年时间里,上海新开出了两家大门店,一家1000平米,一家2000平米,前者的装修仿照了东京都目黑区店面时髦的「和风」设计,店内装饰用的四盏吊灯看似简洁,其实是纯意大利进口的高级货。

2005年在后来也被认为是互联网创业元年。校内网、豆瓣、赶集、58同城都创立在这一年,一场浩浩荡荡的互联网造富浪潮由此兴起。在此后长达十几年的时间里,互联网行业创造了大量年轻的富翁,以及数量更加庞大的中产阶级。

优衣库成功打进了这个群体。后来,法兰绒格子衫和稀疏的头发,一起构成了众人对程序员群体的刻板印象。以中国内地为主的大中华区,也逐渐成为优衣库最重要的海外市场。这里持续多年的增长,几乎让迅销集团过上了「躺赚」的幸福生活。2020年夏天,中国地区以767家直营门店的数据,首次超过了日本本土的764家。

(3)人设要升级,但别着急否定过去的自己

高端的人设,往往能带来更高的品牌溢价和收入。

于是,摆脱曾经的廉价低俗人设,成为中国很多互联网科技公司都在努力、但收效甚微的事情。小米大张旗鼓地走了好几年高端之路,快手拍了很多支充满高级叙事感的广告宣传片,但时至今日,体面的中产们依然不会为小米手机买单,快手的多数用户也还活跃在「五环外」。

它们让人感到尴尬的一个共同点是:过于急切地否定曾经的自己,想跟过往划清界限。这既不能讨好老用户,也无法取悦新用户。

相比之下,优衣库的做法更加「柔性」。

在意识到过于单调的基本款已经让用户疲倦之后,2002年,优衣库就把产品定位从「基本休闲」转向「时尚基本款」,它在东京成立了设计工作室,后来迭代为产品研发中心,雇佣了100位创意总监、设计师和版师,研发中心后来又扩展到纽约、巴黎和米兰等时尚重镇,更多时尚趋势被融入到优衣库日常款的设计之中。

优衣库没有沿着这条路一直走下去。

后来,在开发了摇粒绒、HEATTECH等爆款产品之后,柳井正喊出了新的口号,宣称自己的竞对不是GAP而是苹果,迅销的定位也变成了一家「科技公司」。这场「人设」的升级,就比小米试图从「低端」到「高端」的升级,巧妙多了。因为它无需用户颠覆过往的认知,而是直接从全新的维度打造了「人设」,讲出了新故事。

再后来,优衣库在纽约、伦敦、巴黎、上海、北京等全球各地,都开出了招摇的全球旗舰店。这些动辄3000平甚至更大的「巨无霸」店铺,构成了它与「廉价」最清晰的分界线。

(4)创造需求比适应需求更高级,但,适者生存

二流的零售公司在适应需求,一流的零售公司在创造需求。这也是乔布斯时代的苹果成为全球商业典范的重要原因。

柳井正曾经引用苹果公司的例子,谈过「主动创造市场」的重要性,他很敬佩的一点是,苹果公司摆脱了音乐和手机行业的原有秩序,开发出iPod、iPhone,以及在线音乐销售等一系列新市场与新产业。也就是说,苹果公司创造了原本不存在的市场需求。

在成为「服装届的苹果」这条路上,迅销也是掉过坑的。它曾经根据细分市场推出过无数子品牌,还一度进军食品行业,但最终的结局都是草草收场。这些尝试的时间都不长,多在一年左右,一旦发现它们拖累了业绩,且在短期内没有改善的迹象,迅销就会及时止损。

至今,不管迅销找到如何高级的词语来标榜身份,「服装零售公司」依然是大众对它的最朴素认知。这不算高级,但至少能让柳井正在今时今日稳坐在日本首富的位置上。

03 循环

中国消费者与海外品牌之间,很容易互相看不懂。概括成一句话大概就是:中国消费者们,往往不喜欢那些海外品牌以为我们喜欢的。

不好意思有点绕。但只要大概回忆一下,那些国际大牌曾经为中国市场特意推出的款式,大概就能理解了。

优衣库也未能免俗。它最近半年在中国市场就有点「用力过猛」的迹象。从2021下半年开始,优衣库中国就动作频频。先是11月在三里屯开了中国大陆第三家全球旗舰店,12月,推出首个中国艺术家「老树」联名款;2022年4月,又推出首个国潮合作的「泡泡玛特」联名款。

全球旗舰店走的是国际标准,自然是不差。但那两个联名款,就是一言难尽了,客气的评价是「没有设计感」,直接的评价就是「丑」。它们果然也没有在市面上引起任何水花——这样的待遇,还比不上前段时间同样因为丑而遭到热议的Marni联名系列。至少,人家丑得有特色。

针对这轮下滑的周期,优衣库显然还需要出点「大招」——除了没有新意的促销之外。

在众多进入中国市场的服装品牌中,优衣库曾经是最「会玩」的,它早早拥抱了中国的电商平台,从2015年到2019年的5年间,它都稳坐天猫「双11」女装销售排行榜榜首,这是天猫最有分量的榜单。而2016年的11月11日那晚,它以2分53秒的速度,成为首个销售额破亿的品牌。守在零点抢购优衣库的内衣和羽绒服,成了无数人对「双11」最深刻的记忆。

这样的优衣库,是让人兴奋甚至惊喜的。

黄峥曾经分享过一个关于零售的观点:卖给用户的其实只有两个东西,失去的恐惧和得到的惊喜。不管是与天猫互相成就的「双11」,还是那些曾经火爆到让粉丝排队黄牛加价的 UT 联名款,给予到消费者的,都是「得到的惊喜」。

眼下的优衣库,似乎打算去更加广阔的中国下沉市场制造这份「惊喜」。如同大多数在一线城市已经增长乏力的消费品牌那样。截至今年6月中旬,优衣库在中国大陆的门店已经达到888家,最近一个月内新开的17家门店,很多都在乐清、荆门、淮南等从未开设过优衣库门店的城市。

但这条路可能并不好走。

「便宜就能打开下沉市场」的观点在当下早就已经过时。尽管平均收入不及一线城市,但下沉市场的生活成本更低,用于消费的预算反而更充足。

而且,相比其貌不扬的基础款,下沉市场的用户其实更喜欢有设计感的时尚款式。一个很明显的消费差异就是,在县城穿高跟鞋的女性比例,远远高于北京上海等一线城市。因为她们不需要承受单程1小时以上的通勤,有更多时间和精力打扮自己。在熟人社会里,「体面」的重要级也要排在「舒适」之上。

他们想要的「得到的惊喜」,优衣库未必能给得出。

好在,站在更加宏观的层面来看,优衣库还是有优势的。中国目前所处的消费环境,至少有一部分是它曾经熟悉的。在疫情反复的2022年,很多消费者选择捂紧了钱包。类似的情况,优衣库在上世纪90年底末开始就经历过了。它有应对的经验,当然,也需要结合中国当下更负责的社会经济情况,做出更适合的经营决策。

对于优衣库,这也是一次成长的机会。稻盛和夫曾经提到一个观点,经济不景气是企业发展的机会。企业就像竹子那样,每次通过努力克服一次萧条,就会创造一个「竹节」。「竹节」越多,企业也就越成熟。

不过,柳井正今年已经73岁了。他原本计划要在60岁退休,「再不行65岁吧」,但直到现在,他依然还是迅销最重要的灵魂人物。在过去的30多年里,他主导过无数次将公司带出「周期」的改革,有的是针对产品策略,有的是针对组织架构,「我不想让优衣库沦落为普通公司,缓慢的增长速度是无法让我满足的」。

而「竹节」的生长最需要时间。对于眼下的柳井正和迅销,这也是最珍稀的资源。

图 | Unsplash

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