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OYO困兽流血,印度没有神话

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仍被孙正义寄予厚望的OYO,当务之急是恢复造血能力。

编者按:本文来自微信公众号 “锌财经”(ID:xincaijing),作者:胡语彤,36氪出海经授权发布。

裁员风波过去一年后,印度连锁酒店品牌OYO准备上市了。

10月1日,OYO正式向印度证券交易委员会(SEBI)递交招股书,目标筹资约12亿美元,估值为90亿美元。

这个被孙正义高度评价的酒店品牌,却曾折戟于中国市场。大幅度裁员、高管出走、服务质量口碑下滑等绯闻傍身的OYO,如今递交的招股书上赫然还存在5.26亿美元的亏损大洞。再回顾其在中国市场扩张的三年间,因迟迟未找到可持续盈利的业务模式,以及国内的酒店业主和住客的一众吐槽,OYO只能灰溜溜地“撤退”了。

如今的OYO急于谋求上市,筹得近12亿美元的资金来补上亏损漏洞, 然而这也只能缓解一时之需,按照此前的亏损速度来看,也仅够两年挥霍。

追寻OYO在中国的发展历史,可以发现它的造血能力一直受到质疑。

“印度神话”OYO遭遇碰壁

这家诞生于印度的经济型连锁酒店企业,在90后创始人Ritesh Agarwal(中文名:李泰熙)的带领下,一路可谓是顺风顺水。

自2013年成立以来,OYO已经累计完成20轮融资,融资总金额超过420亿元。在投资机构中最受瞩目当属软银集团,参与过7轮融资,目前持股46.62%,依旧是OYO的第一大股东。

资本的加持让OYO在海外的扩张速度呈现迅猛态势,仅花了8年时间便已遍布全球30多个国家,旗下门店数超2.3万家、15.7万间客房数也让OYO成为全球第三大连锁酒店品牌,被视作超级独角兽。

2017年,OYO踏上中国市场征途,秉承着一贯的雷厉风行,在一年半内覆盖中国300个城市,门店数量扩张至1万家。然而,还没站稳脚跟的OYO,却面临疫情袭来,1.97亿美元的巨额亏损让OYO不得不暂时放弃中国这块“大蛋糕”。

从此次递交的招股书来看,OYO的亏损问题仍未解决,且“割肉”加盟的运营模式与疯狂扩张都让OYO陷入造血困境。 如不能改变这一现状,那么李泰熙的敲钟之旅便悬了。

裁员、高管出走风波后,OYO撤退中国

这只来自印度的超级独角兽,在中国显得有些水土不服。

2020年3月,OYO在中国被曝出大幅度裁员及高管离职消息。首先是将整个中国11个大区合并成7个,把48个Hub(辖区中心)缩减为30个。公司职员由2019年的9800人,裁员至2700多人,裁员幅度高达72%。

与此同时,当时OYO的7名早期参与创建的中国团队的VP/SVP已离职五位,后期加入的CXO离职了三位。

内部人员动荡,OYO的中国门店数量也随之骤然减少。据AI财经社报道,目前国内门店数量仅剩3500多家,与巅峰时期相比减少近三分之二。

而OYO撤退中国的行为,看似是暴雷,实则早有预兆。

早在2019年6月起,OYO便开始推进裁员计划,当时裁员幅度已达50%,众多一线运营团队被裁,包括付小明、韩锋等人在内的数名核心高管也陆续离职。

再结合2020年2月公布的财报数据来看,其亏损金额从0.52亿美元扩大到3.35亿美元, 其中中国亏损1.97亿美元,占比超过58%。

除此之外, OYO加盟酒店在服务和品质也饱受中国消费者诟病 ,因大部分酒店此前是经营不善、或是设施陈旧的酒店,服务品控得不到保障。在黑猫投诉上,有关酒店业主纠纷、卫生不达标、服务态度恶劣等问题,多达上千条。

尽管如此,OYO并未彻底放弃中国市场。招股书显示,OYO将中国、美国列入评估未来增长市场的名单中。

然而,已被冠上裁员、服务质量不到位等标签的OYO,要想回到中国市场还为时尚早。

亏损不止,OYO造血困难

从招股书来看,如今的OYO仍处在亏损阶段。

截至今年3月底的财报数据统计,OYO营收约为5.34亿美元,亏损5.26亿美元;再往前看两个财年的数据,营收分别为8.41亿美元、17.49亿美元,而亏损也分别达到了3.15亿美元和17.45亿美元,三个财年合计亏损20亿美元左右。

截自OYO招股书

亏损在不断扩大,相反营收却不断减少,让人不禁怀疑起OYO的造血能力。

据招股书显示,目前OYO营收的主要来源是出售住宿服务,也就是它的老本行“贴牌”服务。作为连锁酒店平台,OYO不参与建酒店和购买酒店,而是选择让酒店主动来加盟,为其进行统一地改造管理,并且不收取加盟费,以此来扩张其门店。

可以从国内的发展轨迹看出,OYO还没有摸索出可持续盈利的业务模式。

在扩张初期,OYO推出1.0版本的轻资产加盟模式。为吸引酒店业主加入OYO,通常会虚报预期盈利额,例如一个全年顶峰时期最多只有150万元的酒店,品牌业务员通常会向酒店业主提出200万/年的保底金额。

而酒店为达成这虚高的流量数据,会利用早期手动录入订单的管理漏洞,在订单数量上造假。据锌财经此前报道,有受访对象直接说“有次业主当着我的面,直接对前台说只需要录入多少个订单,超过就不用录了”。

推出2.0模式后,OYO将分成模式进行了优化,保底收益会根据酒店过往的收入来共同承担风险与分享受益。但很快这一模式的强管理机制,激化了平台方与酒店业主直接的矛盾。在2.0模式下,OYO对酒店有独立、安全的定价权,为提高淡季入住率OYO不顾业主反对强行降价,让不少酒店业主被迫成为“冤大头”来承担这方面的损失。

无论是1.0还是2.0模式,OYO始终没有给出一个合理的业务模式,也让其在中国市场节节败退。

OYO撤出中国市场后,亏损虽有减少但依旧存在,归根结底还是出在了业务模式的问题上。共担风险、共享受益的模式难以适应市场,加上连锁酒店市场竞争压力,OYO想要重返中国市场可能只是一纸空谈。

图 | 原文配图

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