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无印良品掌舵人:看我如何用三年让公司“重攀高峰”

组织与人 

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公司的成长不可能超过一把手的见识。



松井忠三接任社长时正逢无印良品的生死关头,门市亏损严重、公司收益大幅减少。临危受命的松井看到了问题所在,一上任就从组织架构、技术、产品等多个方面进行了大刀阔斧的改革。仅三年之后,无印良品实现了V字复苏。松井做对了什么?

我升任良品计划的社长,是2001年的事。

良品计划在那之前的十年期间,收入和利润始终维持在向上成长的状态,但业绩在2000年急速下滑。无视品牌力的式微和营业额日益减退,公司采取了急速扩大规模的政策,因此海内外的亏损门市一时之间大幅增加,导致2001年2月的收益大幅减少。当时的社长提交辞呈,时任专务的我便接任社长一职。

接任社长后,我开始思考经营方针,首先想到的问题就是,为什么原本一帆风顺的无印良品业绩会突然下滑呢?

●  对于现况感到自满;

●  大企业病越来越严重;

●  只采取短期政策,不讲究本质;

●  品牌力式微,理念日益薄弱;

●  太过急于采取扩张策略。

01 升任社长第一年执行的八件事

为了打破这样的状况,我在2001年执行了以下八件事:

首先,执行的是强化经营团队。由于良品计划的业绩下滑,前任社长引咎辞职,因此我便要求负责业务的经营团队卸下业务工作。取而代之的是,我请来曾任三菱商事纤维本部的人出任专务、曾在西友担任董事的人担任常务,然后在公司内部升格两人,改制成两名专务、两名常务的新体制。

其次,我决定巩固主要领导层。以往的良品计划盛行一种风气,一旦某个部门的营业额变差,部长就必须引咎辞职,光我在升任社长前的三年内,就有一个部门换过五任部长。

营业额会变差,并不是部长一个人的错。因此,我决定不再任意更换领导型人才,凡是商品部或销售部等主要部门的领导,三年内固定由同一批成员担任。如果三不五时更换部门领导,他们自己也会担心何时被换掉,无法静下心来完成工作。借由不再任意更换部门领导的决定,我希望大家都能稳住阵脚,下定决心完成工作。

或许我的这项决定也可说是由公司这一方提供一个能够让员工下定决心的环境吧。

接下来,我也大幅变更了组织体制。以往无印良品的组织分成三个部门,分别是商品开发部、存货管理部以及负责管理商品质量以避免瑕疵品的生产供应部。

由于各部门独立作业,也就是所谓的局部最佳化(Suboptimization)的情形较多,因此在组织结构上无法让公司达到全体最佳化(Total  Optimization)。为了达到全体最佳化,我新设了一个商品部,把产品开发、存货管理和生产供应的机能全部整合在该部门底下。换句话说,我把组织结构改成所有员工都能朝着同一个目标努力的形态,原本开发产品的人,如今也必须肩负起存货管理和质量管理的责任。

接下来,我认为在经营当中最重要的就是“第一线”,因此我决定加强与店长之间的直接交流。在无印良品,员工进入公司三年以后,几乎都会升任店长。我把这些年轻的店长分成九个地区,创造大家齐聚一堂的机会,一方面不仅能了解公司的状况,另一方面也是希望能够聆听众店长最直接的意见,进而了解第一线的工作气氛。

事实上,我总觉得自己就是在这个时候发现了无印良品未来的希望。因为这些店长非常有活力。为什么他们这么有活力呢?因为店长是面对顾客工作的。

那一阵子,公司总部充斥着裁员或删减经费的话题,员工们看不到未来,士气相当低落,可是在第一线面对顾客的店长每一个都神采奕奕、积极努力地在为公司打拼,丝毫不见沉重的气息。在接触这些店长的过程中,我也获得了相当大的力量与勇气。一度经营破产又重新上市的日本航空(JAL),也是在空服人员等立场、角色各异的第一线员工团结一心的努力下,靠着对细节的重视等服务质量的提升,才能够重获新生。

靠着第一线的活力而重获新生,这是日本航空和良品计划的共通之处。当公司陷入危机时,能够拯救公司的果然还是第一线。

在一面确认第一线状况的同时,我也一面成立“经营改革项目”,目的是希望把各种经营课题以项目的形式加以改革。举例而言,我当时就成立了减少租金的项目、降低人事费用的项目和减少物流费的项目等等。

采取项目形式的理由,是为了明确地划分各种课题,并切实地达成目的。各项目的负责人皆由董事出任,他们会在私底下和身为社长的我联络,协助我解决每一个课题。

强化经营团队、密切与店长交流、成立经营改革项目,都是为了重整公司体制而采取的措施,但是如果想要减少亏损、替公司止血的话,必须采取更具体的行动。因此,我下一步采取的行动就是处理滞销存货。

公司业绩下滑就代表商品卖不出去,商品卖不出去,存货当然会越积越多。以往无印良品为了尽量出清商品,即使到了隔年,也会继续以五折或两折的价格促销。

不过如果这样还是滞销的话,我认为应该把剩下的商品全部烧掉。虽然这是个非常严重的决定,因为毕竟是大家千辛万苦做出来的东西,丢掉的话势必会造成严重的损失,而且心理上也相当煎熬,但是此时不忍耐的话,就无法创造未来。最后,我把总成本高达38亿元的商品全部烧掉了。

除此之外,为了让公司减少不必要的支出,我们也想尽办法降低各项成本:关闭或缩编无盈余的门市,开始与房东交涉降低租金的事宜。

我们去拜托那些让无印良品设店的开发商降低租金。当然,交涉过程并不简单,也有门市不得不因此歇业。此外,我们还把300坪注1的店面缩小至200坪,以此提高空间利用率。

另外一项止血的措施,就是开始进行海外的裁员。

1997年,无印良品只有五家位于英国的海外门市,但到了1998年,公司喊出“在欧洲成立五十家门市,营业额200亿元,门市数量增长十倍,营业额也增长十倍”的口号,并急速扩大规模,结果最后全部面临亏损,所以只好开始裁员。

我们在这上面大约花了17亿元,但为了停止每年这样的大失血,我认为无论如何都必须立刻采取行动。从重建体制到铲除滞销存货、无盈余门市等脓包的一系列转变,就是我出任社长后在第一年完成的最主要的八件事。虽然大幅改变了方向,但短短一年并不足以完全替公司止血,于是在第二年,我也天天为了帮公司止血而四处奔走。

02 为了打造“成功体质”,哪些是一定要做的事?

我至今依然记得,当初刚接任社长的时候,有一位专门研究物流业的知名证券分析师这么对我说:“松井先生,日本从来没有一家专卖店能够在业绩下滑后卷土重来,请您好好加油。”换句话说,要先摆脱“失败体质”,再打造出“成功体质”,是最困难的一件事。

首先,失败体质是有理由的,例如:经营不够严谨、商业模式崩坏、产品开发力衰退、罹患大企业病、出现优秀的竞争对手等等,各式各样的理由都有可能。

对此,我们必须针对各种理由使出不同的对策,务求改变为成功体质才行。曾经失足的企业,只通过裁员、闭店、整顿人事等止血的动作,是不能重获新生的,因为这些动作只不过是重新回到起跑线而已,更重要的是如何在起跑线上重新打造出通往成功的阶梯。

有感于此,我开始为了下一阶段的成长做准备。

为了打造成功体质,我所采取的行动之一就是导入自动下单系统。以往下单都是凭借着店长或负责人的直觉或经验,但我实际调查后发现,其实有很多畅销商品都出现缺货的情况。

举例而言,我带着女装畅销榜前十名的表格去店里,没想到十组之中就有三组缺货。无论顾客再怎么想要一款商品,门市没有存货就不可能销售出去,于是就会出现供不应求的状况。我决定导入自动下单系统,就是为了解决这种供不应求的问题。

自动下单系统会根据过去一年的资料发送订单,不过因为设计上并未考量到前一年是否举办过促销活动,或是这个时节是否有台风来等特殊情况,所以下单量不时会有过多或过少的状况发生。

“你看,我就说吧!下单是一项创造性工作,必须倚赖个人的直觉和经验,只有人类才有办法胜任!”反对自动下单的人也表达过这样的意见,不过我从中看见了希望,因为这就表示在店长和负责人之中有人愿意花心思活用资料、确认销量,一旦缺货就赶紧下单,如果有畅销商品,还会改变展示方式让商品更加显眼。

愿意花心思,当然就有人愿意埋单。商品卖得好,大家更有干劲,自然愿意再多花一点心思。在我成为社长的第二年,这样的自发性开始在卖场中萌芽。

从结果来看,2002年虽然营业额减少,但止血的对策成功奏效,终于达到利润增加的目标。如果说2001年是在伸手不见五指的黑暗中奔跑,那么2002年就是逐渐看见微弱的光芒,这就是我的心情。

公司的止血终于告一个段落,门市也开始能够自主运作。就这样,我总算是做好了反攻的准备。

虽然看见一丝复苏的迹象,但我不可能一直把目光焦点放在公司的止血上。如今好不容易做满两年,我认为该是时候为下一阶段的成长做准备了。然而,我在此时发现一个严重的问题。那就是商品的品质下降了。从顾客的反馈中,我们也听见了许多抱怨的声音。

2002年,也就是我接任社长的第二年,无印良品光是为了质量问题回收商品并在报纸上刊登“道歉启示”的次数就多达六次。另外,虽然很难以启齿,但该年度光上半年就收到约7500件客诉案子。

无印良品都已经把品牌名称定为“良品”了,竟然还在一年之内引起六次商品回收的骚动,我真的对顾客感到万分抱歉。我和公司内部所有成员都产生了强烈的危机意识:“要是再这样下去,公司恐怕岌岌可危。”

品质会如实反映出企业的体质,企业体质不好的话,品质也会降低。我把这样的想法铭记在心。

此时能否发愤图强,将决定公司的未来。寻思至此,我开始拜访合作厂商,与对方社长或厂长促膝长谈,认真研讨提高品质的对策。因为在面对合作生产产品的企业时,如果只对业务负责人说:“希望你们提高品质,不要再生产瑕疵品。”此举显然是无效的。

反之,如果我方表现出认真积极的态度,对方也会比以前更加投入心力。当我明白这一点以后,从此只要有人投诉,我就会立刻前往生产该产品的第一线工厂,与对方讨论该如何提高品质。

最后,我们成功地在五年后把客诉量减少了80%以上。

03 珍惜自己的胆小

2003年、2004年接连两年达到约30%的利润增长后,最感安心的不是别人,正是我自己。同时,也有越来越多人说,无印良品是奇迹的V字形复苏。

然而,我发现当员工看到社长安心后,他们自己也松了一口气,整个组织也就逐渐松懈下来。

一旦安心下来,就会在竞争中失势;一旦掉以轻心,就会身受重伤;一旦骄傲自满,就会遭到致命的伤害。注意到这一点以后,我变得格外重视谦虚、胆小和危机意识。

我自己也算是相当胆小的人,每次股东大会开始之前,身体都会特别不舒服,甚至在做重大决定之前曾经发生过鼻血不止的状况。我想,或许正因为我如此胆小,所以平常才会养成动不动就思考“万一发生什么事时该怎么办”“有什么方法可以解决”的习惯吧。

不论业绩再怎么辉煌,不论旁人如何吹捧,能否时时保持这种胆小的特质,将会决定一个人或一个组织的成长。

那些沾沾自喜地认为“没问题了,一切都很顺利”的人,虽然自尊心越磨越强,却在成长路上停下脚步;认为“现在的业绩不知道能维持到什么时候,必须先想好下一步要怎么走才行”的人,反而能够持续成长。

因此,如果你认为现在的自己“胆小得不适合当领导者,也不可能当上什么经营者”的话,从现在开始你就可以放心了,我希望你一定要好好珍惜自己的胆小。反过来说,对自己过去的成绩相当有自信的人,或许可以稍微拿出一点胆小和谦虚的特质比较好。

因为我认为保持胆小和谦虚确实对自己大有助益。

人们常说,在工作上最好时时保持危机意识,我也很常被人问道:“如何才能时时保持危机意识呢?怎么样才能让组织拥有危机意识呢?”

过去,我也对很多人问过同样的问题,但从来没有人能够给我一个“没错!就是这样!”的答案。时时保持危机意识就是这么困难的一件事。或许就是因为这样,前人才会不断地强调这件事的重要性。

既然很难让所有员工随时保持危机意识,我想唯一的办法就是领导者必须持续敲响警钟,时不时地提醒大家找回初衷。正因如此,我们更应该重视自己的胆小。

04 重要的事情要夸大地说

我就任社长时,每天耳提面命讲到嘴巴干的一句话就是:“以前我们是计划95%、执行5%的组织,从今以后我们要成为计划5%、执行95%的组织。”

当一个计划一流但执行力二流的组织对上计划二流但执行力一流的组织,哪一方会获胜呢?答案是执行力一流的组织。

当然,这并不是说不做计划也无所谓。不过即使拥有一流的计划,如果无法执行,就一点意义也没有;可是假如计划不太完善,却能够付诸执行的话,还有机会一步一步加以改善。

因此,我认为,为了提高执行力,暂且先把话说得极端一点也无妨,于是便决定采用计划5%、执行95%的说法。

“请把95%的心力投注在最重要的课题上。”

许多经营者都说过这句话,不过这句话的意思,并不是说其他课题只需要花5%的心力就够了,这么说是因为如果不采取这么极端的表现方式,恐怕会连最重要的工作都做不到,结果当然无法达成企业的目标。

我常说:“钟摆要摆动得大一点。”摆动钟摆时,一开始钟摆摇荡的幅度最大,之后会随着时间越荡越小,最后在中间慢慢停下来。

如果一开始只轻微摆动钟摆的话,一眨眼的工夫钟摆就会停下来了。不过,如果尽全力摆动钟摆的话,钟摆就能够长时间摆动。

追求目标也是一样的道理。如果标榜“计划5%、执行95%”的话,最后通常都会成为计划50%、执行50%的组织。

可是如果一开始就以50%为目标,最后也不太可能达到50%的程度。“一开始就要大力摆动钟摆。”只要重视这件事,就能够达到目标。

05 公司的成长不可能超过社长的见识

接手社长工作后,我越来越深刻地体察到一件事。

那就是“一家公司的成长,不可能超过最高层的社长的见识。”既然明白自己尚未成熟,就有必要努力弥补。

假如我只能看见眼前一公里远的地方,世界上就有人能够望见三公里远之处,所以我从社长时期就开始拜托这些人担任外部董事,协助我照看公司。

此外,即使想要自己解决自己的课题,也有力有未逮的时候。此时,如果能够请教那些已经解决同样课题的企业,就能够以压倒性的效率解决问题,而不必自己从头开始摸索。

培养独自解决问题的能力当然也很重要,不过当我们下定决心面对工作上的挑战时,一定会有碰到无法解决问题的时候。

在这种情况下,能够请教某个已经解决相同问题的人,我认为是比较好的做法。

就这层意义上来说,我认为公司必须拥有善于倾听的耳朵和懂得包容的度量。因为培养广纳建议、融会贯通的文化和建立重视挑战与新尝试的风气等,皆取决于最高层的社长。

本文来自《无印良品管理笔记》,北京联合出版公司,领教工坊(ID:ClecChina)摘编发布,作者松井忠三,良品计划株式会社前会长,原文标题“无印良品一把手亲述:我在公司V字复苏的三年间做了什么?”,36氪出海经授权转载发布。

图 | Unsplash

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