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36氪出海
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社交应用

中东社交十年风云:金矿、折戟、浪潮再起

深度观察 

一片处女地的开垦,聚集了神秘的地域文化、人性需求和商业战争。
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今年3月,我曾写过《下一站,沙特》,记录下当下「中东热潮」的一个观察切面。

其中提到,过去十年,是中国互联网创业者征战全球的十年。从最初,出海还是小部分人的非共识,一直到今天,整个创业圈几乎都意识到,「增量在海外」——过程中,地缘挑战如一座大山般横亘在他们面前:在印度、美国和欧盟市场,一些针对中国公司的法令批量出台,中国创业者们开始面临更严苛的合规要求,客观上使这些地区的业务夭折或放缓。

在此背景下,中国创投的目光开始聚焦向中东。

事实上,2024 年以来,中东还在进一步变热:头部国企继续拿下这里的大基建项目,TikTok 仍在中东高举高打,极氪正在利雅得建立门店,美团外卖在来的路上,华为也进一步在沙特拓展业务……

为了进一步理解这片陌生的热土,我试图在中东市场上找寻一条布满中国创业者、且已发展多年、经历过成熟竞争的赛道——

中东社交,完全满足以上三点。为此,我做了更细致的研究、访谈和分析。

这是一个长达十年的、属于中国创业者的淘金与冒险故事——记录了一片处女地的开垦,聚集了神秘的地域文化、人性需求和商业战争。

中国创业者们是这片舞台上的绝对主角,其中既有大厂如 TikTok 的身影,也包含了一类隐形冠军式的中型创业公司。

全文共 12533 字,蕴含许多耐人寻味的细节,和一些全球化的真相。

01 初代淘金者

2015 年的埃及开罗,聚集了一波最早出海的中国社交 app 创业者。

此时的国内,短视频尚未崛起,正值「千播大战」的时代——资本疯狂灌进直播赛道,「直播+网红」成为那一年最受资本和媒体关注的名词。这波风潮下,老牌直播的翘楚——虎牙和360 旗下的花椒,率先一步瞄准海外市场,早早在中东市场扎下根来;同一时期,两家创业公司——从飞信团队出走创立的北京裂变科技,以及做工具服务起家的 Bothlife ,也嗅到了中东的机遇。

这一波最早动身前往中东的淘金者,在开罗城区里纷纷租下办公室,比邻而居。选择这里的理由很简单,在落后和贫穷的地方更能搭建团队,中国创业者们在这里生产内容和产品,有些甚至照搬国内的模式,但内容消费却瞄准海湾六国(阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特和沙特阿拉伯)——像人们常识中理解的那样,这些国家有许多「土豪」,具有极强的消费力。

更重要的是,此时的中东尚未开放,几乎没有竞争对手,监管也相对空白,相比国内互联网「杀红了眼」的状态,这里是真正的蓝海。

在历史长河中,中东素来是一片娱乐荒漠。沙特直到 2018 年才有了第一家电影院。高生育率下,中东人口极度年轻化——中东地区拥有世界上最多的青年人口,超过一半的居民年龄在25岁以下,且数字还在不断增长——可年轻人们太无聊了。

因为宗教原因,许多世俗国家的娱乐活动无法进行:大部分中东国家禁止饮酒、赌博——一些地方甚至对歌舞演奏也有限制

种种宗教文化的约束下,聊天是最安全、无风险的社交行为,不仅如此,这种社交深度渗透着中东人的生活——就像电影《阿拉伯的劳伦斯》中所说,在中东,任何事都可以通过聊天来解决:几个酋长凑在一起聊一整天,有关战争、民族这样的大问题,稀里糊涂地也就解决了。

「中东人的聊天很类似于中国的饭局,就好像北京人见面就问,您吃了吗?」一位本地创业者告诉我,当地人最广泛的娱乐,就是在下班后前往餐厅或咖啡厅「侃大山」——以至于城市的晚高峰通常会在十一二点后。

社交需求在这里被严重低估了。根据 Global Web Index 的研究显示,全球社交媒体使用率 TOP10 国家中,中东北非地区占了五个;其中,中东地区人均拥有8.4个社交媒体账号。阿联酋是全球最高,人均拥有10.5个账号——但这些账号主要针对熟人社交。欧美社交巨头如Facebook(现Meta)、Google 等已经占据了这片江山。

与此同时,陌生人社交领域却几乎是一片空白——巨头看不上这类生意,本地的互联网运营又跟不上。这给善于搞应用的中国创业者提供了机会。一批创业者相信,直播这类能够提供娱乐消遣、消磨时间、并满足人情绪价值的社交娱乐方式,在中东也会大受欢迎。

结果的确令人惊喜。

其中一位创业者回忆,「我们做的最早,太早了。刚开始做的时候,当地网络不好,打开网页(图标)就在这转半天。」而由于穆斯林文化的限制,「女生直播,领子要拉到这(用手指着喉咙)。一进直播,里面每个人都蒙着面纱,只露出眼睛,看对眼就行(笑)。」尽管如此,增长还是远超预期,没有投流,产品在很短的时间内就留存了几十万用户。

果然,压抑已久的中东人民对线上泛娱乐社交时代的到来,热烈欢迎。

但很快,这批创业者们遇到了第一座大山——2016年开始,这些来自中国团队的直播产品们陆续被中东本地的监管下架。合规挑战下,无法运作本地关系并达成合规条件的第一波玩家撤出了。

此时,一个重要玩家登场了。

02 序曲

北京,2016 年,一个叫李平的人正迎来其人生中的转折点。

李平和合伙人所创办的赤子城科技,在若干年后成为了登陆港股主板的中国出海社交第一股,凭借的正是其产品在中东及全球市场的亮眼营收。但此时,他还只是一个工具类创业者——

2013 年,赤子城创建了一款名为「solo桌面」的工具产品,上线三个月内用户突破百万,抓住的是智能机浪潮刚来临的一个痛点:安卓原生系统不好用。 solo 桌面能一键为用户安装所需的 app,并解决手机卡顿等问题。此后,solo 矩阵在全球的用户一路突破 6 亿,赤子城也一路融资到 D 轮。

但李平心里清楚,工具集,是个注定会被时代淘汰的生意。

他是少数能在那个时间节点读懂中国互联网优势的人,认为无论技术、产品、人才、商业化、资本,中国互联网都具有极强的竞争力,有机会在全球市场大展拳脚(这在六年后成为中国投资圈的共识)。

据接近李平的人士透露,李平很聪明,有典型的程序员特质,条理清晰、逻辑性强,反应非常快;但「情商也高,懂得洞察人性」,看市场的眼光很毒——「社交是门好生意,天花板高,离钱又近,李平看得很准」。

最终,赤子城锁定一门刚需的生意——「社交」。很快,这家公司正式踏上了它的主赛道——社交出海,而进入这条赛道的第一艘旗舰,叫做 Mico。

作为集直播、匹配交友、游戏等元素于一体的社交 app,创业公司 MICO(米可世界) 从 2014 年出海,便表现出很大的潜力——一方面,把国内成熟的直播模式「搬」到海外,「产品上线的第一天就能有收入」;另一方面,结合了社交属性的直播在东南亚获得很大的正反馈,「买量和留存效率都很理想」。

凭借敏锐的商业嗅觉,赤子城做出一个在日后看来极为正确的决定:坚定地孵化 Mico。

被赤子城孵化后的 Mico 表现很好,一位竞争者告诉我,「很长一段时间内,赤子城的当家花旦就是 Mico,它是营收的顶梁柱。

而这一切,得益于扎根本土的关键决定。

早期,Mico 在全球范围内做线上投放,在后台数据中,中东地区的增长表现异常醒目:在中东,不仅用户留存非常好,用户对社交直播的接受度和付费意愿也高,在没有深度运营的情况下,已经有了可观的收入。后来经过仔细的调研,团队才发现,阿拉伯人推崇「礼尚往来」,这样的人情文化延续到线上,便表现为用户和主播之间相互打赏

2017 年,Mico 团队正式在开罗搭建运营中心,并招募了一支本地化的团队,决心发力中东。

早期在中东的创业者面临许多基建的挑战:比如当地互联网生态薄弱,主播、公会等创作者生态在 2017 年之前几乎一片空白;当时也没有完善的线上支付体系,要依靠充值卡、pos 机等线下渠道充值;人才方面也奇缺,要想建立一支本地化运营团队十分艰难。

「最早的这批玩家中,真正从一开始就意识到本地化的重要性、并怀有全球化巨大野心的,只有赤子城。」上述人士透露,进入中东时,Mico 已在东南亚取得一些成绩,产品和商业模式上都有所积累,更重要的是,一个关键性问题得到了解决——团队招到了一名在中东扎根十年之久的核心负责人「老黄」。

在「老黄」的带队下,Mico 边推业务边搭基建:他们找来许多宅男宅女、家庭主妇以及大学生成为主播,与此同时,包括 Mico 在内的第一批社交娱乐公司,也在中东建起了最基本的公会生态。

仅凭一个关键功能,便能看出 Mico 的本地化效果——由于中东人家族观念极强,年轻人们周末通常都在家与亲人们聚会。Mico 因此设计了「家庭」玩法:让有相同兴趣爱好的人形成小群体,在线上聚会。某种意义上,这类以兴趣和话题为枢纽的「新家族」的诞生,抓住了中东年轻一代的深层次需求,既顺应了当地传统礼教、文化与习俗,也创造了新的文化与经济。

而此时的中东,正经历着从伊斯兰传统世界走向开放的序曲:2016年,中东最为保守的国家沙特,提出了「愿景2030」计划:计划不仅提出,要让沙特脱离石油财政的依赖、达成经济多样化,更包含从社会风俗开放、到全面数字化的转型。也正是在这一年,智能机潮在中东爆发。

政治、经济、技术带来的三重红利令中国创业者们相信:淘金时代即将开启。

03 语音社交崛起

就在第一波玩家因监管下架而退出市场后,很快,第二波直播玩家快马入局,相比前一代入局者,他们更具全球化野心

欢聚集团创始人、董事长兼 CEO 李学凌,一个在 2016 年便意识到短视频将拥有巨大潜力的成熟创业者,但在当时因为信心问题,退一步做了更为熟悉的直播产品 Bigo Live——此后 Bigo 成为全球直播的头部。

亚洲创新集团创始人田行智,国内最早的互联网人之一。也是在2016年,眼见 Bigo 走出国门,亚创推出了直播社交平台 Uplive ,之后在中东一度成为头部之一。

可正当直播玩家们激战正酣时——此时,一个新玩家另辟蹊径,选择避开直播,直接以语音房的产品登陆中东,并书写了一场财富神话的开端

它就是今天,在中东社交世界最重要的玩家之一,被称为「中东小腾讯」的雅乐(Yalla Group)。

雅乐于2016年成立,与其他从中国开始辐射出海的玩家不同的是,它一出生就立足中东——甚至直到今天,雅乐仍专注于中东语音社交。

雅乐的创始人杨涛来自中兴体系。2006 年,作为一名中兴通讯的员工,杨涛首次来到阿联酋,6年后,一路升至中兴通讯驻阿布扎比代表处总经理。2012 年,他在 A 股上市公司神州泰岳负责互联网项目的出海,四年后选择独立创业,成立了雅乐科技。

由于杨涛的个人背景,雅乐具有两个明显的特点和优势:第一,杨涛本人极其注重产品,因此整个公司也由产品驱动。第二,杨涛的中兴背景意味着在中东有极强的资源和关系积累。

在中兴体系中沉浸六年,杨涛所习得的本地底层逻辑以及资源积累,对于当时乃至今天的出海创业者来说,都极为重要。

杨涛本人也说过,包括他在内,雅乐早期团队的每一个人都在中东生活过。这使得他们很能「抓准需求」——

由于穆斯林文化的限制,中东的直播画面里,女主播往往不愿露脸(她们带着头巾、面纱),针对这个现象,团队开始构思,如果使用语音交流,不仅门槛更低,沉浸感也会更强——在语音环境下,即使没有人说话也不会尴尬,相互陪伴的氛围反而能使用户停留更长时间,社交属性甚至强于直播。

另一方面,在中东,大街上随处可见水烟馆——人们在这里围坐成一个又一个圈,中间摆上食物或水烟,轮流发言聊天,俗称 Majlis(阿拉伯语,意为「议会」)。雅乐后来推出的语音房,正是将这种真实的中东社交场景线上化。

促使雅乐跳过直播、直接做语音房的根本原因,除了从本地用户需求出发,一定程度上也为了避开监管。在中东第一波直播玩家中,其中不少被监管下架——直播画面的审核难度高、也更易被监管,语音房的成长空间则大得多。

结果,自 2017 年以来,语音房成为席卷中东的一股风潮。Yalla 的早期,用户主要是中东大学生群体,其后逐渐流行开来,逐步推广至全中东市场用户。

而另一边,一手将 Mico 送入中东直播第一梯队的赤子城,也看到了这个机会,并开始产品矩阵化的第一步,上线了语音房产品 YoHo。此时的赤子城进入中东已有一段时日,对用户也有了进一步的理解:一名当地从业者告诉我,直播用户更多是为了(通过打赏)获得荣誉感、以及众星捧月的满足感;而语音则是更朴素的社交需求的满足——中东用户喜欢无目的性的闲聊,仅仅是为了打发时间。

据他透露, YoHo 产品曾经吸引了很多中东名流,这些人加入产品的时候很低调,使用了化名,在后期运营做用户回访时才挖掘出来,这其中,还包括中东知名的体育明星。另一个能体现用户粘性的特别故事是,在叙利亚-土耳其地震期间,YoHo 成了一个救灾平台,很多用户在语音房里同步灾情和寻人信息,同时有用户自发组建了诵经语音房,为受难的民众祈福。

在许多国家和地区,语音夹在视频和文字中间,属于上下不靠的范式,但在中东却大受欢迎——这是深层次的本地化需求挖掘,只有深度的本地化运营才有机会发现并执行。

至此,直播+语音房的中东社交 1.0 时代,由少数几个玩家获得了阶段性的成功。

04 分野,深耕本地者得天下

就在中国创业者初尝到中东这片蓝海的甜头时,2018年,属于中国出海人的第一波集体性挑战来了——

地缘政治、文化冲突等因素下,中国创业者的互联网产品开始批量下架。

「那两年,中国出海圈子的微信群里,不是今天这个(产品)被下架了,就是明天那个被下架了。」一名创业者回忆,他曾在中东深耕三年,最终产品被监管下架。

「最早在中东的每一家(产品)几乎都被下架过。能重新上的才留到了今天。」他指出,合规的关键在于三点:1.与本地政府建立信任;2,要本着长期主义建设的决心 3,需与本地利益集团有适当利益的协调。

第一和第三点就难住了绝大多数的外来资本和创业者。当时,有人声称能够「帮」这位创业者实现合规,「张口要价七位数」,他不敢给,只能撤出中东。

同一时期,有决心深耕本地的团队则都开始布局合规,但这个过程相当漫长——赤子城于 2021 年才拿下埃及第一个行业合规牌照。

所谓监管有两层:应用商店的监管,与本地内容的监管。

前者以猎豹为典型,2020 年,猎豹旗下多个应用被谷歌应用商店 Google Play 下架,标志着一代中国创业者的工具出海落下帷幕——在过去很长一段时间内,工具类的获客成本极低,一旦拥有流量,接入广告便可以轻松完成规模化的套利。「猎豹被下架前,傅盛老板在北京是开着跑车炸街的,(猎豹)一天广告费都收 100 万刀。

然而对于中国创业者来说,这样轻盈的出海已经走进尽头。从2018年开始,谷歌、苹果的应用商店已经走过了十年的增长期:一方面,为了给用户更好的体验,这些巨头自己也开始下场孵化一系列应用;另一方面,在生态下长起的工具类创业者们(主要是中国创业者),其广告营收达到一定规模,已深入欧美巨头们的腹地、动了他人的蛋糕——这是触发应用商店监管的根本诱因。

猎豹一下架,其旗下在中东开展业务的直播产品 Liveme 也就随之撤出。据知情人士透露,Liveme 进入中东的早期,一味地大规模投放、烧钱,却没有本地化团队进行深耕,中东业务一直处于亏损状态。因此,当公司创收的奶牛——工具类广告一经下架,猎豹就不得不战略收缩,由此错过了中东这片蓝海市场。

这一事件同时也是中东社交市场开始分野的分水岭:实际上,从 2018 年开始,先前已在本地深耕、有一定资金和资源积累的玩家,已经开始开拓其他产品线,并进行顺畅的冷启动;而那些仅靠线上投流、或是大规模砸投放与补贴的产品,前期还能闭眼增长,后半程便发现发力不足。

这些公司逐渐发现,当产品增长到一定规模,仅凭国内的「空军」指挥,无论如何也突破不了增长瓶颈了。

05 氪金,游戏社交与造富新神话

也正是从 2018 这一年,游戏和内容两大品类超过了工具,成为中国互联网出海的第二轮风口。此时,游戏社交也开始席卷中东。

但能分到红利的玩家却并没那么多——比起直播生意,游戏社交的产品设计、研发都有一定门槛,也需要一定的投放买量成本支撑,符合条件的玩家少,行业竞争自然也相对松散。

这个阶段,有本地化积累的选手们已经开始对中东用户有了更深层次的理解,诞生了大量真正的本土化创新。

一位从业者告诉我,「早期我们认为中东人社交是为了有目的的 social, 后来发现,中东人社交很大一部分是为了无目的的『娱乐』。

这与中东的社会体制有很强的关联。失业率是贯穿中东近 20 年历史的沉疴:早在 2010 年,阿拉伯国家的总失业率和年轻人失业率分别高达 10% 和 27%;到了 2016 年,这个数据上升至 12% 和 30%;而到了 2018 年,因全球经济增长放缓、美国页岩油产量的大幅增加,导致全球石油供应过剩、石油价格猛跌——阿拉伯世界的诸多石油原产国受到了最直接的冲击,以沙特为例,经历了财政赤字和史无前例的高失业率。

简单来说,在人口暴涨、失业率又达新高的中东,年轻人无事可做,加上许多石油原产国的国家福利非常优厚,本地人大都不工作。即便是国家公务员,也会在下午两点下班——人们需要更多娱乐方式,仅仅是为了对抗一天中漫长的闲暇时间。

在这样的共性下,上有挥金如土、真正能称之为「土豪」的高阶付费用户,下有处于贫富差距底层的广大中东平民,为了使用户和收入两条曲线都能高高扬起,社交类厂商们纷纷为两者设置了不同的「氪金」点,它们统称为游戏功能。

最早,这些洞察人性弱点的游戏功能被结合在语音房、直播这类产品里。其形式类似国内早年的 QQ 会员:用一系列如头像框、座驾、color ID 等象征财富的元件,吸引用户氪金购买会员,以彰显身份——为此,厂家设置了丰富的等级(雅乐的会员体系分为 4 个层级,赤子城的 YoHo 甚至分为 9 个层级),充值等级越高,用户更显尊贵,从竞争中获得的满足感也就越大。

但逐渐,市场从复制国内模式,发展出了本土化的原生创新。

由于文化的迥异,中东用户有着明显的区域特色。比如沙特的用户更爱面子、更注重自己是否被尊重;而埃及用户更爱提需求,觉得付费了就要享受定制化的服务……他们的共性则是愿意彰显自己的财富和与之伴随的权力。

《福布斯观察》曾用 0 到 10 分来代表各地富豪们对显露财富的意愿,结果中东富豪的得分最高——即便如此,中东富豪们依然抱怨自己的财富被福布斯算少了。

据从业者透露,在这样的「高尊严」价值体系中,为武装「面子」而进行的氪金行为最受欢迎:比如多款产品设计了「踢人」和「反踢」功能(玩家花费 100 美元可以踢人,被踢玩家花费 100 美元可以防止被踢并知道谁在踢你,充值 300 美元可以「反踢」对方出局)。

一系列案例中,最令人印象深刻的还是著名的「为国之战」

中东地区向来存在国家之间的「鄙视链」(比如GCC国家对非GCC国家),中东人又极重视尊严。2018年,赤子城中东团队中,一名本地运营员工提出一个新颖的提议:如果能够在产品内发起一场「国家PK」,抓住用户间的攀比心理,激发土豪们为国家荣誉感竞争——胜利的国家可以获得升国旗奏国歌等奖励,相信一定会获得反响。

内部人士透露,这个由本地员工发起的建议很快被通过, 且用时不到两周便落地执行,而结果则跌破所有中国人的眼镜——一场 PK 下来,总打赏金额超过数十万美元。

领教过这样强劲的支付能力后,赤子城趁热打铁,很快便推出了游戏社交产品 TopTop——它将中东人最爱且最常玩的棋牌类游戏 Domino 和 Ludo 等 (类似于国内的麻将、斗地主)搬到线上,并融合了语音、社交,这么做既是出于产品矩阵的考量,也是为了构建更广泛的商业化容器:游戏类的社交产品,能够满足大基数用户的需求。

事实上,相比直播需要培养达人、构建创作者生态并和达人分成,语音房和游戏社交类产品的成本更低、利润更高。两者的变现能力之强大仅看两件事——

2019 年,赤子城率先上市。2020 年初,雅乐也上市了。

此时的雅乐仅成立四年,凭借的只是两款聚焦中东的简单产品——语音房 Yalla,以及类似「欢乐斗地主」的棋牌类游戏 Yalla Ludo,二者为雅乐带来了 2000 万美金的营收,净利润率高达 49 %,使得这家年轻公司一举登陆纽交所。

这些诱人的财富神话,在出海圈内吹起一阵旋风。小范围内,中东已经成为一批创业者和投资人眼中极大的诱惑之地。但此时,因政治文化的封闭印象,仍然没有太多人来到本地深耕。

到现在为止,这片淘金之地,仍是属于少数先发者的乐园。局中人并未意识到,疫情的到来,将很快改变这一切。

06 疫情黑天鹅,新红利与新竞争

没有经历过激烈战斗的市场,不会诞生稳定的格局——而只有当战斗来临,才能检验所有人的基本功。

对于中东市场来说,疫情是催生本地社交领域格局确立的关键导火索。

2020 年 3 月,新冠疫情在全球爆发,与之伴随的,是一批线上 app 的爆发式增长。在美国,TikTok 迅速在3-4月内涨了1.1亿日活,掀起了后来长达数年至今的短视频风暴;而在中东,扎根本地的创业者自以为见过了红利,不曾想疫情这只黑天鹅所带来的红利,竟比以往还要大!

一个数据便能反映这波红利之巨。

疫情开始后,MICO、YoHo、Yalla 、Bigo 等产品都迎来了超过 20% 的增长,整个行业迎来了增长的高峰期。据业内人士透露,向来以尺度著称的欢聚旗下的直播产品 Bigo Live,在 2020 年的全球总营收将近 120 亿元,其中,中东地区贡献斐然。

同时,疫情造成的大量失业,也丰富了直播领域的供给侧——许多失业的人开始做主播;科技互联网大厂也开始裁员,其中不少人流向了中东本土的中型互联网创业公司——比如,2020年5月,Uber 关闭了开罗办公室并遣散了员工,其员工中相当一部分流向了开罗本地的社交创业公司,为后者加持了互联网运营能力。

但另一方面,竞争也开始激烈起来(可仍旧远不如国内激烈)——据说在 2020 这一年间,中东市场上冒出了二、三百家语音房产品。从业者告诉我,语音房这类产品不需要很深的本地化,进入门槛较低,「入局快、出局也快」。

而以 2023 年疫情放开为节点,此前,疫情阻碍了国内企业来到中东实地考察。疫情放开后,一大波中国厂商陆续来到中东考察、寻找机会。过程中,围绕语音、直播、短视频和游戏,中东社交的玩家也激增起来,不少大厂(如快手、TikTok)开始了激烈的投放。

一些火药味开始在这片昔日的蓝海中弥漫:一些厂商将目光瞄准了在中东已有多年沉淀的公司,挖猎薪资水涨船高,有公司甚至开出十倍的薪资试图挖猎赤子城的中东员工。

但很少有人知道,本地化的壁垒其实并不在于人才的堆砌,而在于一个多元化团队建立信任、充分放权、高效决策、并形成组织力的过程,从这个角度而言,挖猎的作用是有限的。

业内人给我举了一个例子:在一些大厂,最高决策权仍在中国的总部,总部的领导只在少数时间来到中东,入住高级的酒店,他们往往依赖投放和空军指挥,这样的方式很难形成一支「有魂的队伍」。而一些本地化较为「彻底」的团队,不仅强调员工之间平等相待,甚至已经建立起了完善的本地员工激励——让员工福利和激励透明化,本地可以和中方一样获得股权。

尽管疫情带来一大波线上红利,但只有扎实的本地化团队才能承接住这些机会——疫情爆发时,中东本地的中国创业项目经历了巨大的震荡,一些公司抵住了困难、实现了大幅度的逆势增长。

比如赤子城的部分项目,曾经用一个月完成了一年的业绩增长目标,这很大程度上得益于团队的认知复用,以及不同产品、不同市场间成熟资源模块的相互支撑。而这些成绩背后,是中东大区负责人接连发烧,但核心团队始终坚守前方——尽管公司研究了包机政策帮助中方员工回国,但负责人认为,只有中国团队坚守本地,才能保证团队的稳定性。

反面例子则是 Uplive——业内人士透露,疫情前,Uplive 一度在中东本地入直播领域前三,但其团队和政策似乎频繁变化,战略上缺乏连贯性:「一段时间要抢市场,除了投放以外还有高补贴给主播分成,砸钱做量,疯狂挖猎对手,但是又摇摆,钱烧不下去又往回收缩,核心负责人也总在换。」2023年2月,亚创创始人去世后,Uplive的团队变动更大,在中东也越发坚持不下去了。

多名中东创业者都认为:一号位的决心、核心负责人和团队稳定,都是影响本地化的重要因素。

「谁在当时坚守本地,且团队稳定、本地化深、执行力强,谁就能抓住机会。」上述人士称。

新冠疫情,也成为中东本地社交这片战场上,最终促成格局确立的重要分水岭——在直播侧,字节跳动的 TikTok、欢聚旗下的 Bigo Live 以及赤子城旗下的 MICO 稳坐第一梯队;语音房则仍是雅乐为头部,赤子城的 YoHo 紧随其后;

出人意料的是,直到疫情结束,由疫情带动的各项增长指标却并没有回调——「用户已有了粘性」,这使得头部玩家已经积累起一定的护城河:

拥有直播当家产品 Bigo 的欢聚,此前有相当一段时间曾押注短视频产品 Likee,但在 TikTok 一「超」鼎力的格局下,公司逐渐回归高质量增长的业务,Bigo 再次成为先锋,但中东并不算它的主战场。

雅乐则寻求多元化——上市之后,公司除了重点打磨语音房之外,也开始在游戏领域发力。

赤子城在2023年后固化了直播第一梯队的地位,产品矩阵化初见成效,其对标 Tinder、新打造的社交产品 Sugo,体量已逼近 YoHo 和 MICO 的规模。

业内人士普遍认为,在直播、语音社交层面,留给新入局玩家的机会已经不多了。但在游戏社交、陌生人社交等领域(包含陌陌旗下的 Soulchill、Leap Match、Hecktar 等),玩家还在变多……

07 参天大树 VS 灌木丛

今天,在全球范围内,TikTok 都是一个让友商恐惧的对手。在中东市场也不例外。

据了解,早在 2019 年,TikTok 就在摩洛哥卡萨布兰卡设有运营团队;但在 TikTok 全球化的版图中,中东真正提升至全球战略上的要地,还是在 2022 年。此时,中东地区的强劲付费趋势,吸引了团队的注意。而仅用了不到一年时间,TikTok 一举登顶中东直播。此番迅猛发展的背后,对行业的贡献则是,更广泛地教育了用户,进一步培育了市场和生态。

国内的出海圈中,流行着一个「灌木丛理论」:像 Facebook 这类依靠一款产品能打穿全球各个市场的,被认为是「参天大树」——这类产品的特点是,往往从全球最高地欧美地区开始发源,利用文化势能的向下兼容性,从高到低地去打市场,以此形成绝对的产品势能。优势是具有一定的赢者通吃效应,但在地缘环境造成的「地震带」下,「参天大树」所面临的风险系数更高。

那么,在「参天大树」形成的优势面前,另一类公司可以做「灌木丛」——围绕不同细分市场的差异化需求(中东尤其明显),可以做出多款中型产品,形成有生命力的生态。而在地缘挑战的「地震带」面前,四处分布的低矮「灌木丛」也会更具韧性、更抗风险。

这也是为什么在中东直播领域,即便已有「参天大树」,但很难影响早期玩家所形成的「灌木丛」,比如同样做直播,巨头的服务更普适性的需求,而 Mico 会更加关注付费用户的需求、提供更定制化的专属服务。尤其在中东这个复杂多元分化的市场,不同国家、圈层的用户对产品的诉求不同,极致的「产品标准化」会导致很多细分需求没法满足。

而这些,则正是很多中国创业公司的机会。

08出海漫谈

从以上这段历史中,能够梳理出一些要点与启示:

· 整体上,中国互联网创业者已走过了三个时代:工具出海、copy from china 的模式出海(把中国本土成熟的模式放到区域性的国际市场做,本质是国际化)、以及当下——全球化与本土化必须交织并行的时代。整个过程是由轻薄到做重运营的趋势。一方面,一些「易摘的果子」已被摘得差不多了——中东社交的发展就是很好的例证,早期野蛮生长后,行业也逐渐确立格局;另一方面,在面临地缘挑战下的「地震带」,未来的全球化将是考验「精耕细作」的、碎片化的全球化。

· 围绕着中东世界世俗化、互联网化的客观环境,在线上领域,上一波赚到钱的主要是提供情绪价值的生意。但这片蓝海未尽,仍有红利。一个创业者告诉我,「如果你认为中东不好做,可能是你对中东还不够理解。」中国创业者在过去十年间练就了非常灵敏的速度——现在往往是,「看到好的模式就立刻左右手在海外试了」。从去年开始,短剧也已经开始出海;在中东社交及内容消费领域,天花板还很高:中东年轻人和中国年轻人一样,也期待更多元的社交形态(比如中国早年是吃饭+KTV,现在也许会是吃饭 + 酒吧 / 桌游 / livehouse / 剧本杀等),但是受制于本地能力不足,这些需求目前还没法得到满足。

· 中东出海,这些大公司是正向案例值得学习——华为、TikTok 和 OV(OPPO、VIVO)。其中,华为最值得借鉴的,是政府沟通与本地信任搭建——在本世纪初,华为率先做了沙特麦加朝觐期间的通讯保障,从此打破了欧美大厂垄断沙特通讯市场的局面,赢得了沙特官方的信任。今天的 TikTok 可以做到快速变现,凭借的是调整方向的速度和执行力。OV 的地推能力和组织力极强,在其全球化的过程中,向来重视一号位要扎根于本土,与此同时,大量的传帮带机制,诞生了足够数量的外派中层,是组织力的一大关键。

· 本地化的决心和执行力,成为许多大公司难以逾越的关键。创作者端的公会、运营团队应尽可能放在落后国家——这些地区的人赚钱欲望强,核心领导者需要在本地坐镇;而市场则要放在发达国家做。(参见赤子城把中东办公室放在埃及开罗,而非阿联酋;Bigo 的中东办公室则在更穷的也门。)而这些客观上的难度和挑战决定了,许多大公司在中东(甚至更多发展中、落后国家地区)的进度普遍较慢——职业经理人不深入一线,不能直面「混乱」,也就没办法建立真正的认知,何况中东是一个人情社会,线下积累信任的重要程度超乎想象。

· 本地化需要放弃中国本位主义的思想。在组织上表现为:本地化雇佣、本地化放权(决策)。华为有句名言,「让听得见炮火的人呼唤炮火」——意指要把资源调配的权力留给本地,不要事事等待中国总部做决策。我接触的多家本地创业公司均认可这一点。而文中涉及的一些案例(如「国家PK」),则充分显示了这么做的必要性。那么如何真正理解本地市场、做到真正的放权?核心在于多沟通和交流,通过不断的用户调研访问、总结客户反馈、倒推产品和运营策略,以形成差异化需求的挖掘和本地化的执行力。

· 在全球化的「地震带」下,「参天大树」以外,「灌木丛」式的生长给更多创业者留了机会在巨头高饱和式攻击下,仍然有大量大公司无法侵入和渗透的需求和机会——总有一些垂直赛道是巨头不愿费力深耕的。在这些细分领域,竞争没有那么激烈,市场红利也较大,一旦在任一领域做深、然后横向复制拓展开来(如赤子城先后做了Mico、YoHo、TopTop、SUGO),就能形成「灌木丛」式的生态和优势,通过矩阵式产品带来的大基数用户的数据洞察,既能实现快速复制、高效冷启动,同时,矩阵式产品也能撑高规模的天花板。

· 最后,有关今天,全球化的「地震带」与风险规避——面对地缘监管的风险,如何进行高水平的本地化沟通,是一门更深的课题。从这个角度看,「灌木丛」式的发展逻辑下,产品力更多元,相当于鸡蛋被放在了多个篮子里,这也一定程度上对冲分散了「地震带」的风险。

本文来自微信公众号“卫诗婕 商业漫谈”,作者:卫诗婕,36氪出海经授权发布。

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