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光伏

一位新能源投资人的思考:大储、氢能或复刻光伏产业的成长逻辑

行业大小事 

一位新能源投资人对中国光伏行业的思考。
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本篇算是一份读书笔记,是我最近读完《大国光伏》后,对行业又有了一些新的思考。

其实,中国光伏行业发展到今天,20年间经历了四起三落(如果算上现在已经是四起四落),从赛维LDK、尚德到汉能,大批曾经的“光伏一哥”黯然退场,但也有天合、晶科这样的企业,最终扛过了至暗时刻,转危为安。

那么,活下来的人做对了什么?很多细节我也是看过后才知道,而一些底层的knowhow,虽讲的是光伏的故事,但对于身处科技创投行业的我们,可能也有一定借鉴意义。

就像杨绛先生曾说,我们的主要问题在于读书不多而想得太多。或许越是这样一个浮躁焦虑、缺乏投资热点的时期,读书才越是破除内卷的最好方法,因为“读书破万卷”(笑)。

01.产业人是如何理解创新的?

现在很多人提到IBC或者XBC技术,可能首先会想到隆基。但其实早在2014年,天合就引进了Sunpower的专家,开发出首套中国人自己的IBC电池,创造了转换效率的世界记录。

不过这项技术太超前了,等跑了中试线才发现,生产成本要比当时的PERC电池高20%-30%。

天合也想了很多办法,但以当时的技术水平,无论如何优化工艺,也无法把成本降低到PERC的水平——于是问题来了,如果我们是当时的决策者,会怎么选择?

天合的选择是将IBC技术封存了起来,暂时不做。

和大学里搞科研不同,在产业人看来,企业投入资金研发的最终目的就是为了量产化。换言之,对企业来说,无法量产的创新就等于没有价值。所以产业研发有时候领先半步才是对的,领先一步反而不合时宜。这其实也是产业人看待创新的独特视角。

而一个相反的例子就是汉能。

今天汉能已经被污名化了,很多人可能觉得这就是一场骗局。但其实就汉能的人才储备来说,其技术力本身并不弱。甚至直到这两年,市场上还能看到汉能团队成建制出来创业,做出一些在细分领域占有一席之地的项目,很多依托的还是当年的技术积累。

事实上当年汉能的失败,一个重要原因还是“一味地强调创新”,将企业发展局限在了“创新”这个单一维度上。

当年汉能收购了好几家外国企业,但这些企业之间却分属于完全不同的薄膜路线,尽管屡次打破世界纪录,在宣传上风光无限,但摊子铺得太大,各技术之间又没有协同,最终被创新拖垮。

如果汉能能深耕其中某一条技术路线,是非常有机会在资金耗尽之前实现经济性量产,成为一家能够对标First Solar的中国公司,从而在晶硅环伺的市场中保有一席之地。但是很可惜,历史没有如果。

所以真正可持续的创新,不是用创新叠加另一项创新,而是所谓“创新-优化-再创新”。

如果跟工厂打过交道都知道,新技术在诞生之初,生命力是非常脆弱的。因为生产端可以找出100种理由拒绝采纳你的创新成果。特别是行业下行期,大家都习惯于首先使用那些成熟的、在量产环节被反复验证有效的技术,而不愿意冒险做出改变。

这时比较柔和的处理方式,是最好不要上来就“掀桌子”,增大改革的阻力,而是可以先看看能否把新技术与旧技术相结合,以优化来代替创新。

对此,书中提出了一个概念叫“创新步道”,我觉得稍微有点复杂,感觉用“创新变速跑”来比喻可能更合适。

简言之,中国光伏取得今天的成绩,很大程度上在于这批企业非常擅长一种能力,就是在一个大的技术跨越前,先找到一种过渡性技术,实现低成本换新,同时留出一定的时间窗口,为下一次的颠覆式跃迁积累资本。

比如著名的“金刚线革命”,其实也是技术优化与创新相结合的成果。

当时中国的金刚线切割机被国外垄断,金刚线核心技术也掌握在日本公司手里。为了不受制于人,隆基一方面在全力自研国产金刚线切割技术,另一方面却依旧继续采购传统的砂浆切割机,但要求设备厂商务必预留出未来升级金刚线的接口,并将这一项条款写进采购合同。

这就像在一场长跑比赛中,我们在短距离冲刺200米之后,肯定会引发一些身体的疲惫和不适,就需要配合一段慢跑,来调整比赛步伐和节奏。

冲刺和慢跑,对应到科创领域就是创新和优化,创新必须叠加优化才可持续,也只有通过持续优化,不断地打磨,才能让创新成果深刻融入到产业环节之中。

所以在某种程度上说,优化其实要比创新更加重要。

02.当我们看工厂的时候,我们在看什么?

这也引出了下一个话题:什么才是好的优化?或者说,一家好的工厂应该如何做优化?

书里提到一个通威永祥的例子,很典型:当时正值2014年光伏的第二次低谷期,多晶硅价格一路从每吨300多万跌到十几万,永祥的工厂已经在生死边缘,段雍临危受命接任总经理,空降过去救火。

段雍总到任后,首先对工艺流程进行了摸排。当时是10月份,他一摸上下循环水发现是凉的,马上觉得这里面有问题,说明换热的流量太大了,冷却过度,背后一定存在水电浪费,于是立刻整改。

同时,他还推动各个环节之间的联动和资源循环利用,比如把多晶硅制造中还原阶段的热水变成蒸汽,送到精馏塔区回收利用供热,让该工艺里65%-70%的电耗得到回收利用。

还包括多晶硅产线的大型化。我们都知道设备大型化可以有效降低生产成本,但一座工厂不是等比例放大那么简单(就像蚂蚁放大1万倍也变不成大象),其内部的所有结构都要重新优化:比如设备之间的连接管道,放大后为了使布局更为紧凑,就需要设计得更短。此外,当时工厂设计标准也做了一些创造性改进,比如可以直接把大型变压器放在多晶硅还原车间的楼下,大幅减少了电力损耗且保障了其安全性。

到2016年,通威永祥高纯晶硅的生产成本就降到了全球第一。到今天,整个中国多晶硅行业的投资强度已经降低了十倍,曾经建一条1千吨的产线就需要投资10个亿,现在一条1万吨的产线也只需要投资8-9个亿。

要知道,制造业并没有互联网那种网络效应,所以90%的降本幅度是非常夸张的。但其实拆开来看,里面并没有什么惊天动地的新技术,就是一个个工艺细节的改进与叠加。

与创新不同,实际上大部分优化都发生在非常微小的地方,是大量细节累积后引发的量变到质变。这对投资人很有启发——我们平常看工厂的时候,到底应该看什么?

我到今天也看过了几百家工厂,但坦白讲,前两年大部分都是无脑看的,很多knowhow可能还停留在10年前,就是检查一下卫生间干不干净,地面有没有烟头,再随机找几个员工聊聊他们的工作状态。

后期基金可能会更关注产能利用率,因为要验证产能有没有BP上说的这么大。比如一个炉子设计产能1万吨,但是前面很多环节的产能可能是卡住的,投资人要识别出这些trick(把戏)。但对早期投资来说,我们可能更需要判断的是,这家企业有没有持续优化的意识。

比如一个经验丰富的厂长,大多情况下可能五六十岁,那他会不会像段雍总一样,依然愿意花大量心思在工艺的优化和迭代上?还是说他会陷在固有思维里,不求有功但求无过?其实只要见面接触过几次,很多细节都可以反映出来。

再比如一些高校孵化的项目,当产品走到中试阶段之后,创始团队是不是能切换思维模式,从工艺优化的角度来思考问题?优化其实非常依赖研发设计人员和一线生产人员之间的知识交换,如果研发者不了解一线的生产环境,优化也就无从谈起。

再然后是一些管理上的细节,看创始团队有没有组织优化意识。

与今天这些风口上的科创行业很像,光伏当年也是著名的“造富机器”。比如赛维创始人彭小峰,32岁就当上了中国首富,包括后来的一众光伏大佬,也都是短短三五年就登顶全球第一,白手起家的速度非常之快。但是快速扩张的背后,一定会出现大企业病。为了解决这些问题,所有能活到今天的光伏企业,曾经无一例外都进行过组织改革。

像通威采取的是“夺旗赛”模式:把指标不断拆分,最后制定出清晰的目标刻度,激发内部竞争。比如某个工艺环节要优化,会将相关目标分配给对应部门员工,之后在每个考核节点对排名头尾的员工进行奖惩。

天合采取的则是“创团”模式:总公司类似于发包方,定期发出一些承包任务,由公司内部的个人或者小团体接单。相当于砍掉了所有层,把前端改造成了自主经营、单独核算的主体。

一位创始人曾跟我说,以前他去天合出差,人家都是带他去高管餐厅吃饭,等创团改革之后再去,就改成跟员工一样去大食堂吃。这背后,其实是组织里的每个人都产生了成本效率意识。包括很多小材料、胶带之类,降本幅度可以达到50%-80%。对天合这样体量的企业来说,单一的材料降幅可能就在千万级别。

以上种种细节,在一家企业走到中试阶段之后,一把手是否会有意识地进行优化和调整,都是投资人在考察中,可以多加关注的。

03.投设备的两个维度:技术延展性VS服务延展性

另一个有意思的例子是先导智能。

先导的创始人王燕清1999年下海经商,从租旧仓库生产电容器起家,属于典型的中国式“车库创业”。但只用了7年时间,到2006年,先导的高压电容器缠绕设备市占率就反超了美国希尔顿,成为超80%的高压电容器厂的设备生产商。

2008年,先导进军锂电池装备,慢慢成为宁德时代、比亚迪、特斯拉等一众头部企业的供应商;2009年,先导和尚德达成合作,开始跨行业为光伏企业供货;到2021年,先导的市值已经突破千亿,前后只用了20年时间,崛起速度非常之快。

现在的市场环境下,相比于光伏组件和硅料,一般都给不到光伏设备太高的估值,但王燕清总却能做出一家甚至不输于隆基、协鑫的行业巨头。

究其根源,除了人和势的因素外,核心还是所谓技术的“延展性”。

电容器、光伏、锂电,三者看起来毫不相干,但是很多底层工艺是相通的。它们的机械结构设计、电控软件编程也有一定的共性,所以先导才可以把已经打磨成熟的薄膜电容器制造技术,嫁接到光伏和锂电的自动化生产设备中,最终成功地横向切进了这两个万亿级大赛道。

这件事对我的启发是,在判断设备类早期项目的时候,应该多关注一下技术延展性这个指标。

现在大家都喜欢投“资深产业人”,但一个人如果做久了某一类设备,可能多少都会有一些封闭性,对圈外的事情不感兴趣。很多时候,创始人自己也不太喜欢了解跨领域应用的情况,这时候可能就需要投资人帮忙做一些判断。

当然这并不容易。比如有的设备名字完全一样,都叫流化床,但不同行业之间的流化床,差异却非常大。还有像先导这样,一个叫卷绕机,一个叫串焊机,虽名字不同,但其实功能原理差不多,大部分情况下投资人自己也未必会了解。

所以,最终可能还是要回到人的逻辑。因为技术的演进方向谁也预判不了,就像1999年先导刚成立时,王燕清总肯定也不知道自己的卷绕机后来能跨界到光伏锂电。这里面,唯一可控的还是人本身。我们在看设备时,如果遇到一位对自动化工程、电机软件、编程都有研究,且依然对外部世界保持好奇心的创业者,不妨多给一些加分。

至少从早期投资的角度看,设备的延展能力可能比设备本身更有价值,本质上还是要赌它在未来的更多可能性。

技术延展性之外,另一个需要关注的点是“服务延展性”。

从某种程度来说,光伏行业是中国最卷的行业,没有之一。别的行业,设备折旧都是按使用寿命计算,一套设备用20年都不会坏,但是光伏的迭代速度实在太快了,可能到第四、第五年,它在技术上已经落后了,必须要被淘汰。

这就造成了光伏行业的一个怪现象,即后发者掌握巨大的优势。因为所有的设备都是通用设备,由第三方提供,意味着谁后买,谁就能买到最先进的。所以隆基提出的口号是“不领先、不扩产”。换言之,不是因为赚钱才扩产,而是技术已经取得了领先优势,且未来有继续升级(优化)的空间,才会选择扩产。

这其实也代表了一个在充分竞争的市场里,或者叫“极致内卷”的环境里,科创行业的终极状态。即在充分竞争下,你的技术一定会外溢,哪怕你有一项别人不知道的独门工艺,可能花费10年才研发出来,但只要推向市场,最多半年,全行业都会掌握,完全被人copy过来。

所以最终,大家比拼的还是服务能力——中国的光伏全年98%的时间都保持正常工作状态,也就是说,365天里面有355天都在发电。如果你是一个设备商,凌晨3点时有客户的电话打过来,你能不能立刻安排设备维修人员进场?

外国企业肯定是做不到的,他们的工程师下午六点之后就不接电话了,所以面对光伏这样的技术设备更新与维护强度,海外的设备商非常疲于应付。

之前我也遇到过一些很不错的创业团队,技术确实非常牛,但是每每聊到要怎么去磨客户、怎么做服务的时候,却又表现得不在乎,认为客户不选他们就是客户不懂。但可做可不做的订单,如果不全力以赴,最后一定做不到,长此以往就会被市场抛弃。

所以至少在创业早期,创始团队也要意识到这是个苦活。坦白讲,我们归根到底还是一个乙方,哪怕你的技术再强,也必须有随时服务响应的工作态度和意识。

04.“弯道超车”的逻辑:产业民族精神与投资回报率

结尾部分上一点价值,也尝试回收一下开头的问题:为什么中国光伏能够如打不死的“小强”,一次次从谷底涅槃重生?

我觉得一个核心原因是,光伏属于强政策驱动型的行业。

复盘光伏的发展过程,能看到一条比较清晰的主线,就是中央政府和地方政府交替主导的鼓励与扶持。比如90年代末,光伏还是新技术,当时是中央政府首先主导,鼓励大家用光伏产品去解决一些边远地区用电和离网发电的场景,同时叠加了当时欧洲的出口行情,由此诞生了第一波光伏热潮。

到2000年初,光伏开始变成由地方政府主导,地方国资纷纷鼓励光伏发电设备的生产制造,尚德、赛维LDK开始崛起;2008年金融危机与“双反”之后,又变成了中央政府主导的金太阳工程,通过政策刺激拉动国内的光伏电站建设,同时锁死标杆上网电价,鼓励光伏并入国网。

等到平价上网完成之后,中央又通过地方政府,保障光伏等可再生能源的消纳比例逐步提升。可以说,中国光伏几乎抓住了每一个可能抓住的机会,才一路沉浮走到了今天——在整个过程中,“看得见的手”发挥了巨大的作用,居功至伟。

所以我也在思考,像光伏这一类行业,本质上可能和西方传统自由市场经济的资本运作就是背离的,它注定会是一个big government(大政府)所主导的产业。

众所周知,光伏技术是上世纪80年代首先应用于美国,但与此同时,当时也正值美国财团杠杆收购的春天,华尔街信奉的一句口号叫作“股东至上”。

彼时一众大资本抱团“漂亮50”,把盈利能力当成衡量一家公司好坏的唯一指标,这给上市公司CEO们造成了巨大的短期回报压力,不得不把不太赚钱的业务剥离。因此,上世纪80年代也是美国产业空心化的开始,大量制造业开始迁往亚洲。

后来,稻盛和夫等人复盘那段历史时也指出:过分强调收益率,是美国工业衰退的主要原因。

而中国作为接棒的后发工业国,政府出于对经济增长的需求,思维就不会只停留在单纯的经济考量上,相较于金融资本,更能够承受国产化失败带来的高风险。光伏行业归根究底是一个能源行业,能源最核心的指标就是降本,这恰好又是中国企业最擅长的。可以说,我们的种族天赋与光伏的行业需求也高度一致。

在这两点之上,我们又叠了一层“产业民族精神”的buff——它源自于一种通过融入工业文明,希望其他国家能够平等对待自己的美好愿望。所以中国这样的后发工业国,才会不甘于处在全球产业分工的低位,而愿意去忍受较低的毛利率,在极度的内卷中奋力前行。

从这个角度来说,未来以光伏为代表的这批制造业要想完全回归发达国家,我觉得是非常困难的。不仅在于欧美企业已经跟不上中国企业的创新节奏,更在于欧美资本对于高投资回报率的偏好难以扭转——很难想象他们会真心愿意掏出巨资,去买一支低毛利、苦哈哈的实体制造业股票。

而这件事对投资人的启发是,未来中国还有哪些行业,也可以在大政府主导下复刻光伏的成长逻辑?除去现在很热的“新三样”,我觉得大概率大储、氢能也会有一张门票。

当然,这张门票要靠自己争取。实际上,今天这两个行业所遭遇的低谷,很大原因在于它们还是一个强中国特色的东西,还没有经历过出海的考验。

比如2000年第一次光伏热潮,本质上是德国、日本等外需推动的结果,由此诞生最早一波出海的市场机会。换言之,早在诞生之初,中国光伏就已经开始参与全球化竞争了。

当时一家中国的光伏企业,如果能做到组件的大量出口,就意味着它可以打败欧美日韩的企业抢到订单,也意味着它是值得被政策鼓励扶持的对象。所以等到2008年“双反”的时候,政府和银行就可以非常精准地对光伏企业进行定点救助。

如果没有经过出口数据的检验(比如前几年的氢能和大储),到政府救助的时候就变成了猜字谜,因为谁都可以自称自己达到了世界级标准,反正也无法证伪。而一旦淘汰机制失灵,干扰市场秩序的行为一定会发生。

所以我觉得中国的新能源企业,哪怕是初创企业,也要努力走出去,不要只盯在国内市场。

这也是日本当年的教训。日本光伏起步比中国要早,但非常喜欢盯在国内市场,关键是日本自己的市场又小,他们很着急要实现本国的能源替代目标,导致错过了德国市场的井喷。相当于起个大早、赶个晚集,最终被中国企业完全挤出了光伏市场。

今年虽然国内氢能补贴有所退坡,但出海方向还是挺好的。我在年初研究了一下海外市场,发现已经有两三家海外氢储能公司能做到上亿人民币的营收/订单,也有初创企业一次直播就收到了40多个国家的千把台订单。

这一切都跟当年光伏很像。外国公司先吃螃蟹,有产品有订单且验证了市场,但成本比不过中国公司。可能这也是为什么现在一些国内头部的氢能企业,都在积极推动内销转出口的原因。

以上就是我对《大国光伏》的一些思考,很多都是个人观点,不代表原著作者。总之,这确实是一本好书,强烈推荐。也感谢作者团队以及书中所写到的“过去的、现在的、未来的中国光伏人”给我们带来的这场思维盛宴。

头图 | Pexels

本文来自微信公众号“36碳(ID:carbon_36kr)”,作者:险峰长青投资人 骆潇濛,编辑:雪小顽,36氪出海经授权转载。

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