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后泡沫时代的7-ELEVEN:「物美」比「价廉」更重要

36氪出海的朋友们 

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萧条中欧美市场硬折扣店崛起,日本则是便利店受益。


从生活方式品牌MUJI、服装零售品牌UNIQLO到便利店的代表7-ELEVEN,日本都是一个极佳的学习和参考案例,这些公司为什么能够成功穿越经济周期,走向全球市场?对于中国企业而言,有哪些经验值得学习?36氪出海(ID:wow36krchuhai)今天推荐的这篇文章从诞生背景、产品创新、服务拓展等维度,向读者拆解了7-ElEVEN能够在日本经济泡沫破灭后,成功穿越经济周期的原因以及与中日零售市场的共性与差异解读。

以下,Enjoy~

本文来自微信公众号:“元气资本”(ID: yuanqicapital),作者Valerie Lin,36氪出海经授权转载发布。

继日本经济泡沫破灭后,除了以MUJI,UNIQLO为代表的低成本时尚,诸如7-ELEVEN等便利店也得以成功穿越经济周期。与之相对的是,7-ELEVEN的母公司伊藤洋华堂自1990年起业绩停滞不前。作为子公司的日本7-ELEVEN,市值却超过了母公司。

1974年-2021年7-ELEVEN日本市场销售额变化,H20(2008年)后增长加速(来源:セブンイレブン)
1974年-2021年7-ELEVEN日本市场门店数量变化(来源:セブンイレブン)
1974年-2021年7-ELEVEN日本市场销售额及门店数量数据(来源:セブンイレブン)

伊藤洋华堂于1973年11月得到美国南方公司(Southland, Inc.)的特许经营权,将7-ELEVEN引入日本,成为日本首家便利店。然而,时至1990年,美国南方公司董事长在向日本7-ELEVEN提出收购请求,日本公司于1991年3月收购了美国南方公司70%的股权。

美国南方公司于1927年诞生于得克萨斯州,最初是美国连锁制冰公司;品牌名称源自其早晨7点至深夜11点的营业时间(来源:Texas State Historical Association)

为什么面对低迷不振的经济和萎缩的购买力,折扣店在西方主要市场大行其道,而大型超市在日本市场却陆续倒闭,取而代之的是产品质量更高、价格更高的便利店?

01

经济增长放缓,商品供给过剩:日本零售由卖方市场转向买方市场

事实上,90年代以后,折扣店并非无法立足日本市场,只是日美市场在供给侧和需求侧均存在巨大差异,从折扣店到便利店,日本零售市场无法照搬美国模式

大型超市于20世纪60年代后期在日本迎来空前繁荣。战后日本经济高速增长,随之而来的是消费者高涨的需求。该时期被称为“卖方市场”时代。伊藤洋华堂便在“大型超市鼎盛期” 急速成长。1963年,经营新兴综合超市的伊藤洋华堂仅雇佣约500名员工;而70年代,该公司仅一年便雇佣超1000应届生。

伊藤洋华堂的扩张一度遭到当地商店街的抵制。时任公司董事的铃木敏文曾于1971年9月参与双方谈判。彼时人们普遍信奉“规模”,而铃木敏文致力于“激活既有的小型零售店”,实现“大型商店和中小零售店的共存共荣”。铃木敏文在一次公司内部组织的海外研修活动中遇见美国美国南方公司的便利店业态,便将其引入日本,并成立York Seven公司。

为了表明创建7-ELEVEN的初衷——使中小型零售商免于受大型超市挤兑,始终没有动摇,铃木敏文坚持将7-ELEVEN首店设定为加盟店,尽管首批门店如果选择直营有助于积累实操经验。1974年5月,7-ELEVEN丰洲店作为日本首家便利店正式开业。

7-ELEVEN作为日本首家加盟便利店在东京都江东区丰洲开业(来源:セブンイレブン)

“卖方市场”时代给传统超市以“无须努力便能热销”的错觉。企业只要完成批发、陈列,便不愁销路,并不需要所谓的“销售力”发挥作用。

1970年代前期,日本社会消费行为已经出现变迁——促销商品逐渐出现剩余。在此之前,超市促销活动总能被一抢而空。

1971年的美元危机、1973年的石油危机使得日本经济增长率在石油危机次年首度转负,战后日本经济的高增长告一段落。 经济增长放缓意味着国民消费能力增长放缓,而战后经济繁荣使得日本社会从“物质匮乏”迈入“物质过剩”。由此,“卖方市场”逐渐过渡至“买方市场”

铃木敏文在《零售的哲学》中写道,“日本的消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”:即使身处物质丰富的时代,也不愿轻易掏出钱包…如果卖方不能绞尽脑汁,用尽一切办法唤起买方的消费欲望,企业也将走向末路”

过去受益于卖方市场的大型超市由于无法适应激烈竞争而陆续倒闭,而7-ELEVEN则是“绞尽脑汁”的代表。

02

「物美」比「价廉」更重要:自有品牌成为全国性品牌竞品,渠道绑架品牌

少子化社会背景下的“买方市场”时代使得“加量不加价”的促销方法脱离日本消费者现实需求,变得无效。伊藤洋华堂曾对黑豆实行加量促销,业绩并无改观。然而,该策略在改为按斤称重后,黑豆销量猛增。

随着单身人口增加,家庭规模缩减,消费者期待“量少质优”。

加量促销与其被称为优惠,不如被视作强迫销售。大型超市、餐厅,以及居酒屋适用于两人以上的消费场景,消费者多为亲子、夫妇、情侣或友人。同时,便利店为单身人士提供了用餐解决方案

1999年,7-ELEVEN消费者年龄以20至30岁主导,占比35%,50岁以上消费者以14%的占比位列最后;时至2009年,20至30岁消费者降至22%,较1999年减少三分之一,而50岁以上消费者人数翻倍,占比28%。

此外,自《确保男女就业机会和待遇平等法》颁布以来,日本女性就业率持续上升。

单身人士、老年人以及职业女性人口增长,使得“在附近的便利店按需采购”比“远赴更远的大型超市集中采购”更有吸引力。

2004年-2017年日本社会结构变化(来源:SEVEN & i)

值得一提的是,便利店的兴起不代表其他零售业态就此蒸发。铃木敏文指出,西方主要市场消费者因阶级呈现迥然不同的消费行为,中产及以上客群莅临高级百货商场购物,普通大众光顾购物中心;而日本消费者往往按需选择百货商场、超市、专卖店或便利店等购物场所。

PB(Private Brand),即自有品牌,在西方市场作为诸如Walmart等大型零售商或诸如ALDI等硬折扣店用以降低成本的有效工具,在日本市场却成为7-ELEVEN用以追求产品品质、甚至碾压全国性品牌(National Brand)的创新战略

7-ELEVEN于2007年创建的PB“SEVEN PREMIUM”,品质和价格较NB相近、甚至更高,打破了此前西方头部零售商树立的“PB产品价格必然比NB更亲民”的刻板印象,以同一价格在7-ELEVEN便利店、伊藤洋华堂超市以及崇光西武百货三个不同业态的零售渠道中销售,成为SEVEN & i集团的共通PB。SEVEN PREMIUM在创建初期仅涵盖49种食品, 2014年拥有超1700个食品种类,时至2019年已经囊括4150件商品。

7-ELEVEN门店于2007年8 月开始销售PB产品SEVEN PREMIUM(来源:セブンイレブン)
7-ELEVEN门店于2013年1月开设SEVEN CAFE销售价格100日元的PB咖啡,年产10亿杯(来源:セブンイレブン)
2017年,SEVEN PREMIUM 品类已经扩充至日用品、服装,以及生鲜(来源:SEVEN & i)
品类营收占比(来源:セブンイレブン)

SEVEN PREMIUM的初始概念能够追溯至IY集团转型为SEVEN & i控股集团之际。彼时零售业正值市场低谷,产品供给远远超出需求。2005年1月,面对伊藤洋华堂的衰败,铃木敏文提议重组架构并成立控股集团SEVEN & i控股集团于同年9月成立,囊括便利店、超市、餐厅、百货等七大业务板块。

由于产品“滞销”,“销售力”成为企业能否存活的关键。

SEVEN PREMIUM推出的“黄金面包”售价250日元,较NB面包价格高出50%以上,达传统PB产品价格的两倍。然而,黄金面包销量在面市后两周便突破65万个,这一数字在4个月后攀升至1500万个。

事实上,早在SEVEN PREMIUM诞生之前,公司于2001年推出的“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”售价分别为160日元和170日元,尽管绝对价格不高,但是对于便利店而言实属高价。彼时宏观经济不济,各行各业均陷入大幅降价的困境。在麦当劳工作日半价促销活动中,汉堡仅售65日元;吉野家的牛肉盖浇饭从400日元降价至280日元。便利店推出的饭团售价普遍固定在100日元上下。

7-ELEVEN在PB产品研发中之所以舍弃低价战略,践行“品质优先”,是为了避免激烈的价格战。铃木敏文如此切入“空白市场”,“如果有六成的顾客重视价格,那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面…创造新的产品价值,就能避开九成卖方正在激烈争夺的市场”

据悉,SEVEN PREMIUM在推出后一年内为7-ELEVEN贡献了800亿日元的销售额,这一数字在2012年已经增至4900亿日元。截止2020 年, SEVEN PREMIUM累计营收高达10 万亿日元。

2007年-2016年SEVEN PREMIUM年度营收变化(来源:SEVEN & i)
2014年-2020年SEVEN PREMIUM年度营收变化(来源:セブンイレブン)

2010年,7-ELEVEN进一步推出高端PB产品SEVEN GOLD。

2012年-2015年SEVEN GOLD营收变化(来源:SEVEN & i)
截止2021年,公司PB产品线包括SEVEN PREMIUM,SEVEN GOLD,SEVEN CAFE,以及SEVEN PREMIUM LIFESTYLE(来源:セブンイレブン)
自2017年起,SEVEN PREMIUM FRESH一度作为7-ELEVEN的独立PB产品线出现
(来源:SEVEN & i)

日本零售业普遍认为,注明生产商的品牌不归为PB。然而,SEVEN PREMIUM与NB的头部生产厂商合作,并在产品包装上标明供应商名称。7-ELEVEN基于“品质优先”研发的PB产品已经使其成为NB的竞争对手,7-ELEVEN既充当“裁判”又争做“球员”。这或是日本便利店“渠道绑架品牌”的主要原因

消费者在便利店消费场景中呈现出的“品质优先”需求或与“廉价的自我奖励”有关。日本媒体一度将餐饮业绩的大幅下滑归咎于便利店的兴盛,“餐饮业被便利店抢走了客源”。便利店取代餐厅,“小确幸”能够以极小的成本弥补巨大的损失

事实上,和子教授曾经指出,“规避损失”(Loss Aversion)驱动“自发消费”和“自我奖励式消费”。牛窪惠认为,自发消费与自我奖励式消费或意味着人们已经从“购物”时代走向“购事”时代——购物是一项娱乐活动。

在供应端,PB之所以能够成为NB竞品,在很大程度上归功于7-ELEVEN卓越的供应链能力。公司最初于1979年成立NDF,该组织成员只为7-ELEVEN生产商品。这一前所未有的模式能够确保7-ELEVEN垄断生产技术

此外,由于共享生产商难以规避下游品牌产品间的交叉污染,NDF能够在食材采购和品质管理上执行统一标准,确保生产卫生安全。截至2021年2月,公司在日本已经拥有180家NDF体系内的专有生产厂商,在所有供应商中占比92.2%。

值得注意的是,7-ELEVEN不对任何NDF工厂或生产设备进行投资。避免成为“亲密伙伴”—— 在信任的基础保留一丝紧张,能够确保厂商严格审视产品研发,实现卓越的制造工艺。

在需求端,PB之所以能够成为NB竞品,或与日本90年代以后较西方国家更为“统一”的消费形态相关。元气资本此前提到,纵观历史,日本社会并非从未出现“多元化”消费,只是泡沫一代的乖张个性被低迷经济带来的失落情绪彻底抹去。不过,铃木敏文将日本社会的“统一化”消费归因于其较西方主要国家更小的贫富差距,以及义务教育制度背景下趋同的全民教育程度。本文作者认为,日本文化语境下国民对集体的忠诚或许也是“统一化”消费的驱动因素之一。

03

「越美味的东西越容易生腻」:产品滞销制造「繁华假象」,信息传播增速缩短产品生命周期

身处供给过剩、消费饱和的买方市场时代,比起价格实惠,产品是否具有附加价值才是决定消费者购买意愿的关键。“捂紧钱包”的人们消费欲望的产生极其被动。为了唤醒消费欲望,新品研发层出不穷。

迅速迭代的产品或许给人以消费者需求多元、日本经济蓬勃发展的“繁华假象”,实际上却是产品滞销的结果

正如铃木敏文所说,“越美味的东西越容易生腻……真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求”。7-ELEVEN不断在口味上更新便当、饭团和面包等消费频次极高的食物。与之相似的是,Francfranc八成消费者为“老顾客”,为了避免人们心生厌倦,品牌每两周更新一次产品或者消费场所布局。截至2015年,日本时尚家居品牌Francfranc每年更新三成左右产品,而7-ELEVEN每年更新产品的占比高达七成。

多变的消费需求使得消费者“喜新厌旧”。对此,早稻田大学商学院的内田和成教授将产品生命周期的缩短归因于信息传播速度加快,以及消费者信息获取能力的提升。”

铃木敏文以“富士山型”、“茶叶罐型”以及“铅笔型”描述产品生命周期自卖方市场巅峰时期至买方市场时代的长短变化。

上世纪60年代,由于“富士山型”产品生命周期较长,超市拥有充裕的时间采用模仿战略,依据百货商场的销售状况开发产品,即便时机滞后落也能够获利;90年代日本经济泡沫破灭以后,产品生命周期转变为“茶叶罐型”,零售业步入买方市场时代,唯有加大宣传力度才能取得成功;此后,产品生命周期进一步缩短,并演变为“铅笔型”——热销产品迭代速度加快,模仿战略将产生巨大的机会成本。由于消费需求在短时间内迅速攀升至峰值、继而跌入谷底,商家在消费需求触及峰值之后才大举研发产品,必然致使企业错失良机,进而引发产品滞销。

因此,发掘消费者“未来的需求”才是捕获消费需求的关键。为了避免错失良机产生的机会成本、减少产品滞销带来的成本损失,公司“趁热打铁”加大热销产品的宣传力度,并即时剔除生命周期业已终结的滞销产品。

便利店常被媒体视为“缩短产品生命周期的罪魁祸首”。然而,便利店并没有掌控零售产品生命周期的决定权。7-ELEVEN产品更迭频繁,或是“铅笔型”产品生命周期转变的结果,而非原因

秋元康如此解读“销售力”的本质,“零售业的核心魅力在于不断打破‘前定和谐’的创新,这让消费者产生‘哎呀,下次又有什么新惊喜’的期待”。

尽管更迭极其频繁,7-ELEVEN的产品研发并不盲目。身处供给过剩的买方市场时代,直面低欲望消费者询问其消费需求无济于事。在亲眼目睹成品之前,受访者往往言行不一。为了捕捉消费者“明天的需求”,“假设”与“验证”至关重要

7-ELEVEN门店每天上午都为次日订货,因此需要推测潜在的畅销产品。这种假设并非凭空想象,而是基于既有销售数据、次日天气、活动等前瞻性信息。尽管POS(Point of Sales)提供消费者过去的数据,而非未来的数据,但是这一系统旨在验证假设正确与否,从而使得“单品管理”成为可能。

如上所述,由于即使剔除滞销产品,更新换代并未给7-ELEVEN带来庞大的SKU。“精选产品”,即“推荐产品”,由此免去消费者加以选择的精力,成为一种“生活解决方案”,一项服务

04

便利的变迁:7-ELEVEN如何成为「生活基础设施」

事实上,除了产品本身出众的品质,零售商为消费者提供“附加价值”以唤醒消费欲望的有效途径还在于“服务”。

从ATM取款、免费无线网络,到复印文件、代收公共事业费用,7-ELEVEN如何判断何时何地提供哪种服务项目?服务项目的抉择取决于如何定义“便利”,支撑7-ELEVEN历年服务项目拓展的是消费者便利需求的变迁。

7-ELEVEN初进日本市场,更长的营业时间便是便利,7-ELEVEN主推24小时营业,将Slogan设定为“还在营业太好了”。自80年代起,越来越多的日本年轻一代以及上班族将24小时便利店视为“自家的另一个冰箱”;历经供给充足的泡沫经济时期,消费者难以对产品品质作出妥协,7-ELEVEN基于“品质优先”研发产品。

随着老龄化问题加剧,出行不便以及独居的老年人口增多。2000年,7-ELEVEN推出SEVEN MEAL送餐服务,以应对弱势群体的购物不便。

7-ELEVEN的送餐服务不限于特殊群体,“轻松送”通常由离消费者住宅最近的门店派遣常驻员工送货上门。单身以及独居人士剧增,“温暖”成为消费需求。“熟悉的面孔”能够消除消费者对配送产品品质的疑虑,这种“安全感”使配送服务超越了单纯的“便利”功能,强化信任有助于推动消费行为。

2001年,IY BANK开始营业,从金融机构账户提款时所缴纳的手续费是7-ELEVEN门店ATM的主要收入来源。不过,7-ELEVEN推出ATM的初衷并非企图“进军银行业”,提供便利才是终极目的。彼时,日本银行工作日下午三点便停止营业,此外,金融机构给人以“衣冠不整不得随意进出”的刻板印象。一家“没有融资业务的狭义银行”开设在近距离的24小时便利店7-ELEVEN使得消费者能够在提款时无须顾忌穿着、无须遵循时间。“现有的银行是租赁车,而7-ELEVEN建立的银行是公共汽车”。

ATM的设立为门店带来了超出预期的派生效应,多数前来提款的消费者都会“顺便”购物。事实上,为门店引流的服务还包括集团于2011年在东京23区的7-ELEVEN、伊藤洋华堂、崇尚西武以及Denny’s等门店提供的Seven Spot免费WiFi。

2009年,7-ELEVEN以“近距离的便利”取代“为顾客带来便利的店”的初始定位,认为随着老龄化与少子化问题进一步恶化,消费者没有能力、或者没有意愿前往更远的购物场所消费

对于消费者,当前的惊喜在未来将迅速成为习以为常。因此,对于零售商,提供产品附加价值并非一了百了,“制造惊喜”必须持之以恒。为了顺应消费者需求变化,公司提供代收水电煤等公共事业费用、代缴税金、复印证件等便民服务,7-ELEVEN 由此成为日本居民的“生活基础设施”。

铃木敏文相信,日本经济形势严峻,消费市场难以复苏。因此,“自助服务”需要转变为“注重待客的服务”,7-ELEVEN应当从“等待型经营”转变为“进攻型经营”

05

密集型选址强化认知,「不传达等于不存在」

自首店开业以来,7-ELEVEN始终贯彻“密集型选址”战略。据悉,铃木敏文曾经要求市场拓展人员在门店选址上“不能踏出江东区一步”。

铃木敏文之所以坚持紧邻商圈铺设网状门店,首先是出于强化消费者品牌认知的考虑。“认知程度与信任程度挂钩,这能促进消费意愿”。铃木敏文对“爆发点”深信不疑——当一种单品的陈列规模一旦触达某个临界点,消费者认知度瞬间形成,消费意愿随之迎来巅峰。出版社通常为有卖点的出版物制定超万本规模的首印量,书籍经由销售渠道提升曝光率、佐以媒体渲染,便能在短时间内提升消费者认知,从而触发产生消费行为的“爆发点”。

此外,在全国范围内分散开店显然不利于提升小规模便利店的生产、配送以及管理效率。门店集中度越高,邻近专用工厂越多,规模效益越易显现。为了确保食品新鲜度,7-ELEVEN仅在距离专用工厂3小时车程范围内的区域开设门店;同时,物流配送效率也随着门店密集度提升而提升。

尽管7-ELEVEN采用扩张速度极快、品控难度极大的加盟模式而非与之相反的直营模式,其在加盟店管理方面作出巨大的努力以保证总部经营方针的落实。来自全国各地的门店经营顾问(OFC)——公司总部与加盟店之间的沟通媒介,在每两周一次召开的例行“区域顾问会议”中齐聚一堂。随着门店距离缩短,旨在为加盟店提升业绩的门店经营顾问在各门店之间的移动时间也相应减少,管理效率随之提升。

因此,7-ELEVEN门店数量在入驻日本市场的两年内已经增至100家,而美国南方公司达到这一数量整整花费了15年时间

为了提升“销售力”,设计作为强化品牌沟通能力的工具不容忽视。产品与服务能够呈现的个体优异,而设计能够塑造7-ELEVEN的整体形象,传达品牌价值。佐藤可士在应邀负责品牌设计后表示,“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学…不传达等于不存在”。

与设计相似的是,密集型选址的意义不仅在于提升效率,还作为信息传达的重要工具。

06

中国电商高渗透率使便利店市场容量受限,家庭消费场景与汽车文化使零售业多元模式并存

中国当下零售市场与日本过去零售市场存在共性与差异。

在日本,便利店的兴盛以大型超市、餐饮企业的利益为代价。在中国,便利店能否对大型超市、餐饮企业形成挤兑效应非常值得怀疑。日本社会单身人口、老年人口、职业女性人口增多,家庭规模缩减,比起“远赴更远的大型超市集中采购”,“在附近的便利店按需采购”显然更有吸引力。然而,这一逻辑建立在线下场景之上,以日本市场远远低于中国的电商渗透率为前提

2018/19年各国杂货零售电商渗透率比较(来源:Financial Times)

中国杂货零售电商渗透率之所以远远超出日本,或是由于在不同发展阶段,在智能手机普及之前,日本线下零售体系效率已经极高,线上商业模式难以撼动线下既存企业。

杂货零售线上渠道的高渗透率意味着,中国消费者即使对距离更远的大型超市毫无消费意愿,也能够通过线上渠道购买杂货。事实上,中国便利店不仅在杂货领域面临品类更丰富、收货更便捷的大型超市外送服务、以及线上超市等替代选择,还在餐饮领域面临蓬勃发展的外卖这一替代选择。除了早餐消费场景,在诸如“饿了么”等外卖平台点餐成本低廉、品类多元,而送餐服务更使便利店失去“便利”优势。

诚然,中国一二线城市单身人口增多,少子化、老龄化人口结构趋势初现。但截至目前,市郊以及下沉市场仍然不乏以家庭为单位的消费场景,汽车文化日渐普及。随着消费者对于产品品质期待的持续提升,新一代大型超市得以实现快速成长。

相较于较日本便利店,中国便利店“瓜分”大型超市以及餐饮市场的能力极其有限。这决定了中国零售业态倾向于“多元模式并存”,而便利店只是“垂直”业态中的一部分

中日零售市场的交集在于,消费者难以对品质作出妥协。不过,在日本,推动这一现象产生的驱动因素包括失去的经济繁荣——历经物质富足的泡沫经济时期的消费者无法对产品品质作出让步,以及企业为应对产品滞销而提供的产品附加价值;在中国,推动这一现象产生的是持续多年的高速经济增长,以及由此带来的国民消费能力提升——至少在今年最近一轮疫情爆发之前。

值得注意的是,购买力增强不仅拔高了中国消费者对产品品质的期待,也增强了其对NB、即全国性品牌的消费需求。然而,最新一轮疫情或将打破这一趋势。元气资本此前提到,今年以来,中国居民存款大增,消费意愿下降。

尽管消费能力大幅削弱,但是历经物资充裕的经济增长时期的中国消费者对产品品质的期待不减。倘若经济增速进一步放缓,“供给过剩”或将加速中国零售市场迈入“买方市场时代”。企业无法依靠单纯的低价策略维系生存,精准捕捉消费需求并增加相应产品“附加价值”才能提升“销售力”。

当铃木敏文首次踏入美国便利店,7-ELEVEN售卖三明治、热狗等美国国民的即食产品。饮食文化差异使得日本市场无法照搬美国模式,包括饭团、便当等米饭类,三明治、糕点等面包类,中国冷面、意大利面等面食类,关东煮、包子等热点类在内的即食产品,均为日本7-ELEVEN曾经独一无二的原创产品——广义上的PB。

铃木敏文决意“从家常味道转向家中难以实现的味道”,遵循“研发具有高附加价值产品”的原则,杜绝“作为便利店,这个味道也勉强凑合”的经营态度。

因为滞销,所以精进。

然而,进入中国市场,日系便利店照搬日本模式,在产品研发及本土化创新上做出的努力远不及日本市场。中国本土便利店的不断涌现或将打破这种安逸。

图 | Unsplash

 

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