这是一家堪称伟大且具有传奇色彩的公司。它经历了辉煌的高光时刻，也经历过惨痛的悲伤岁月。作为全球网络基础设施巨头，思科为全球通信网络的发展做出了重要贡献，在网络泡沫的高峰时期一度成为全球最有价值的公司。36氪出海（ID：wow36krchuhai）今天推荐的文章将带领读者了解巨头思科的发展史。

以下，Enjoy~

1973年，一个名叫莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）的小伙子从美国宾夕法尼亚大学顺利毕业。

随后，他加入了当时著名的计算机制造企业——DEC（数字设备公司），成为一名研究员。

六年后，也就是1979年，波萨克打算提升一下自己的学历。于是，他来到斯坦福大学，攻读计算机科学硕士学位。

这期间，因为能力出众，加上品行良好，波萨克被斯坦福大学聘请为该校计算机科学系的计算机设施主任。他还参与了美国国防部推动的一个重要项目，ARPAnet。

是的没错，就是被称为现代互联网之源的那个“阿帕网”。

除了事业小成之外，波萨克的爱情也迎来了收获。他结识了斯坦福大学商学院的实验室主管桑蒂·勒纳（Sandy Lerner）。两人坠入爱河，很快在1980年结为伉俪。

进入80年代后，波萨克夫妇的人生迎来了重大转变。

当时，计算机网络技术已经取得了不错的发展，不少厂商开发出了自己的局域网工作协议。但是，这些协议彼此之间互不相通。

以斯坦福大学为例。学校内部的不同院系，采用的就是不同的网络协议。莱昂纳德·波萨克所在的计算机系，采用的是来自施乐（Xerox）公司PARC实验室的以太网协议，而桑蒂·勒纳所在的商学院，采用的却是DEC公司的专有协议。

相互隔绝的网络协议，让莱昂纳德·波萨克和桑蒂·勒纳产生了灵感——为什么我们不能发明一种设备，将不同的网络连接起来呢？

于是，他们找来了在斯坦福读博士生的安迪·贝托尔斯海姆（Andy Bechtolsheim），还有在斯坦福大学医学院工作的威廉·伊格（William Yeager），共同开始研究这个设想。

不久后，安迪·贝托尔斯海姆设计出了一个基于UNIX的网络工作站。这个被称为“蓝盒子” 的网络工作站，主板由波萨克等人开发，软件则由威廉·伊格编写，能够识别不同传输协议，完成不同网络的互联。

波萨克夫妇很快就将这个“蓝盒子”设备安装在斯坦福大学的校园网上，建立了一个连接有大量计算机的庞大网络。

斯坦福校园网的成功，吸引了很多大学和研究机构的注意。他们提出了购买需求，希望能借助“蓝盒子”，打通自己内部的网络。

意识到“蓝盒子”的巨大商业价值后，波萨克夫妇开始考虑将其商业化。

值得一提的是，当时安迪·贝托尔斯海姆除了“蓝盒子”之外，还设计了一种小型图形工作站。1982年，他和几个同学一起，离开学校，创办了后来著名的SUN公司。

很多人并不知道，SUN这个公司名，其实就是斯坦福大学校园网（Stanford University Network）的首字母缩写。

波萨克夫妇也希望通过公司的形式来销售“蓝盒子”。但是，当他们向斯坦福大学提出申请后，却遭到了学校的拒绝，认为“时机并不成熟”。

无奈之下，波萨克夫妇决定自己偷偷成立公司，开展“蓝盒子”的研发和销售业务。

公司初创，蹒跚起步

1984年，思科系统公司（cisco System, Inc.）在美国加州旧金山湾区的圣何塞市正式成立。

正如大家所知道的，“cisco”这个公司名，取自旧金山英文名San Francisco的后五个字母。

波萨克夫妇非常喜欢旧金山这个城市，原本打算拿城市名当公司名。但是，美国法律禁止这么做。于是，他们只能采用了城市名的后五个字母。为了表达自己的“不满”，他们还坚持将开头字母c小写。

除了公司名外，他们还将旧金山著名的金门大桥作为公司logo，代表连接与沟通。

公司创立后，波萨克夫妇并没有离开斯坦福大学，而是兼职创业。

他们找来了电子工程系的克尔克· 劳希德（Kirk Lougheed），合作开发“蓝盒子”的复制品。蓝盒子的软件，后来逐渐成为Cisco IOS操作系统的原型。

1985年，思科公司卖出了自己的第一款产品，是一款用于DEC计算机的网络接口卡。

1986年，思科公司正式推出了自己的第一款多协议路由器，也是世界上第一台商用路由——AGS（Advanced Gateway Server，先进网关服务器）。AGS的第一个客户，是美国犹他州州立大学。

不得不说，AGS的推出时机是非常完美的。

1983年，美国自然科学基金会（NSF）投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广域网——NSFNet（也是如今互联网的雏形）。当时，这个网的建设目的，是为了让科研人员能够远程使用超级计算机。

1985年，NSFNet开始和商业网络对接。由于各大学、各公司的网络采用了不同的网络协议和设备，于是，产生了对多协议路由器的强烈需求。

AGS完美迎合了这些需求。因此，订单源源不断。仅第一年，销售业绩就达到20万美金。

 

然而，就在思科业务刚刚有所起色的时候，斯坦福大学向他们提出了知识产权刑事诉讼。斯坦福大学认为，思科的产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。

经过紧急协商，斯坦福大学最终决定网开一面，减少了对波萨克夫妇及思科公司的索赔，没有再深入追究。

现在看来，校方的决定是明智的。如果当时扼杀了思科，就不会有后来的网络设备霸主。人类的网络通信技术发展，也会受到不小的影响。

1986年7月，波萨克夫妇以及克尔克· 劳希德等人从斯坦福大学正式离职，开始了全职创业生涯。

1987年4月，思科公司正式付给斯坦福大学19300美元的现金，并同意未来再支付15万美元的版权费（并提供相应的产品折扣）。双方的官司结束，思科的第一个危机也宣告解除。

后来，波萨克夫妇为了感谢斯坦福大学的“不杀之恩”，给学校贡献了巨额的捐款，数字远远超过当时的索赔金额。

1988-1994：寻找投资，走上正规

全职经营后，波萨克夫妇努力推进着思科公司的业务发展。

当时，他们的情况并不乐观。他们将公司设在父母家中。为了应对公司运营所需的资金需求，他们申请了大量的信用卡，用借支的方式来垫付费用。因为没钱打广告，他们所有的新客户，都来自旧客户的宣传和介绍。

意识到资金不足对公司发展带来的制约之后，他们想到了风险投资。

于是，他们来到硅谷的沙丘路（Sandhill Road），开展筹资行动。这里是全球主要创投公司的大本营，有数百家创投公司。

在经历了76家创投公司的拒绝后，波萨克夫妇终于与著名的红杉资本（Sequoia Capital）达成了合作意向。

话说回来，思科公司的技术这么吃香，为什么众多风投公司会拒绝他们呢？

主要是因为波萨克夫妇的性格原因。

红杉资本传奇创始人唐纳·范伦丁（Donald Valentine）曾经参与过Apple、3Com、Oracle等公司的早期投资。对于思科和波萨克夫妇，他是这么回忆的：

“创业家是影响事业成败的关键因素……波萨克夫妇是很棒的科研专家，但他们却是一对极差的事业经营者……”

波萨克夫妇长期在高校工作，擅长技术，但缺乏现代企业的管理经验。他们的经营风格非常粗放，既没有营销策略，也没有市场目标。

范伦丁答应投资思科250万美金，但提出了前提条件：

波萨克夫妇必须放弃思科的经营主导权；由范伦丁自己担任公司董事长；雇用外部CEO，重新组建专业的经营团队。

波萨克夫妇对公司管理事务不感兴趣，而且，他们迫切需要资金维持公司运转。于是，他们同意了范伦丁的条件，放弃了大半股权与企业经营权，仅保留35%的股权。

1988年，范伦丁聘请了曾担任格网计算机公司（Grid System）总裁的约翰·莫格里其（John Morgridge），担任思科的CEO。

交出大权之后，莱昂纳德·波萨克担任公司CTO，而桑蒂·勒纳则担任客服部副总裁。

桑蒂·勒纳是一个性格非常暴躁的女人。她对范伦丁与莫格里其极为不满。她认为：“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利……我与他们的理念，南辕北辙。”

为了表达自己的不满，她经常在公司里与莫格里其争吵，并且不断干预各部门的业务，成为大家头痛的人物。

事实上，莫格里其管理公司的能力远远强于波萨克夫妇。在他的领导下，思科公司的经营情况迅速好转，销售业绩快速增长。

1989年，思科的业绩增长了近20倍，达到2800万美元。

1990年2月16日，思科公司在纳斯达克正式上市，市值达到2.24亿美元。

不久后，1990年8月28日，思科董事会对桑蒂·勒纳忍无可忍，将其解雇。

得知消息后，莱昂纳德·波萨克宣布辞职，以示抗议。最后，两人卖掉股票，带着1.7亿美元的现金，离开了这家自己一手创立的公司。（令人唏嘘的是，没过多久，两人还是走向了离婚的结局。）

1995-2001：强人登场，走向巅峰

1995年，62岁的莫格里其决定隐退。

他的任期是非常成功的。在他担任CEO期间，思科从一个年收入只有500万美元的公司，转变为10亿美元的上市公司巨头。公司的人数，也从34人激增到2260人。

毫无疑问，思科已经完成了第一次蜕变。

莫格里其离开后，思科迎来了一个更具传奇色彩的领袖——那就是一度被称为“地表最强CEO”的约翰·钱伯斯（John Chambers）。

钱伯斯是一个管理天才。他1991年就加入了思科，担任销售部门高级主管。在此之前，他曾经在IBM和王安计算机公司工作，拥有丰富的公司管理和市场拓展经验。

接任CEO之前，钱伯斯担任了三年的思科美洲区资深副总，已经跃升为公司二把手，负责公司主要业务。

1995年1月，钱伯斯接过了莫格里其的经营大权，正式成为思科的新CEO。

继任之后，钱伯斯很快开始按照自己的想法，对思科进行大刀阔斧的改革。

他以惠普的制度为标竿，改造公司的管理架构。他还对产品线进行梳理，要求每一个产品线都要成为市场的第一名或第二名。

为了迅速扩张经营规模，钱伯斯还举起了兼并的大旗，疯狂进行企业并购。

事实上，思科的并购早在1993年就已经小试牛刀。

那一年的9月，他们以9000万美元的价格，进行了自己的首次收购，买下了以太网交换机初创公司Crescendo。

后来，他们又陆续买下了几家类似的公司，并在这些公司的技术基础上，推出了Catalyst系列交换机（1994年）。

尝到甜头的钱伯斯，决定将“买买买”进行到底。

仅1996年，在钱伯斯的带领下，思科就收购了13家公司。1997年，这个数字变成了19家。这一年，公司的员工人数突破10000人。

截至到2000年，思科一共并购了69家公司，营业额也由1亿美金成长到189亿美金。公司的员工人数突破31000人。

收购成功的要诀在于消化，钱伯斯深知这一点。所以，他在选择收购对象时，会优先选择硅谷的公司，这样可以避免对方员工及家属搬家的麻烦。

而且，在收购时，思科出手非常大方慷慨，总能开出对方难以拒绝的报价。

有一个有趣的例子，就是1999年思科收购光纤设备公司Cerent的时候。钱伯斯找到这家公司的CEO，开口就问：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”对方一惊，然后佯装镇定地回答：“告诉我，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”

最后，还是实力说话。思科以价值69亿美元的股票，收购了这个两年销售收入才1000多万美元的小公司。

钱伯斯彪悍的收购风格，成为了当时人们的谈资。有人因此形容钱伯斯：“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。

钱伯斯自己也说：“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。

对于这种特立独行的CEO风格，媒体从来都是非常喜欢的。

为了夸赞钱伯斯和思科所取得的巨大成功，当时美国媒体可以说是极尽溢美之词。

《连线》杂志称赞思科员工是网络时代的修理工，为互联网修路搭桥。《商业周刊》把思科称为高科技奇才，将思科的成功归功于钱伯斯“无懈可击的管理、精湛的销售技巧和一系列迅猛的收购”。

《财富》杂志也不甘落后，发表专题称赞思科是电脑界的超级新势力，是互联网的真正王者，钱伯斯则是“地球上最好的CEO”。

其实，钱伯斯和思科之所以能够迅速扩展并购，除了自身管理上确实有两把刷子之外，更主要的是大环境的帮助。

当时，互联网高速发展，科技股受到资本市场的追捧。所以，很多资金都流向了思科这样的科技企业，不仅哄抬了股价，也形成了泡沫。

正因为有这些资本的“帮助”，钱伯斯才能豪掷千金，到处收购。

90年代的技术扩张路线

不管怎么说，站在技术和产品的角度来说，思科的疯狂收购确实帮助自己构建了前所未有的庞大商业版图，以及琳琅满目的产品体系。他们的触角，几乎伸到了信息技术的所有角落。

我们不妨站在产品的角度，看看90年代思科的技术路线究竟是如何发展的。

思科1990年上市时，主要还是以AGS产品为主的路由器制造商企业。

1993年1月，思科推出了Cisco 7000路由器。

这款路由器的转发性能为每秒11万个数据包，比此前的“AGS+”路由器提升了50%。

此外，它还包括了冗余电源、热插拔线卡和便于软件升级的内存，支持SNA、DECnet、IPX、AppleTalk和IP等多协议，是第一款真正的运营商级路由器。

当时，美国MCI公司和PacBell（太平洋贝尔）公司都是Cisco 7000的用户。他们利用这款路由器，构建了自己的互联网基础网络。

1993年6月，思科又推出了面向低端市场的Cisco 2000路由器系列，主要面向中小型企业。

在精进路由器技术的同时，正如前文所说，思科通过收购，也进军了以太网交换机市场，逐渐成为领军企业。

90年代，ATM和帧中继技术迅速发展。尤其是ATM技术，处于和IP技术激烈竞争的状态。思科公司对这些技术都进行储备，有的是通过自研，有的是通过并购。

1996年4月，思科以46.7亿美元的高价收购了StrataCom，就是为了获得他们的ATM 和帧中继WAN交换设备技术。

当时，很多电信运营商都基于ATM和帧中继技术提升网络容量。借助收购，思科也将自己的市场从传统的政企客户（大公司、政府机构、公用事业和教育机构），延伸到运营商领域。

90年代中后期，数字用户线路 (DSL) 设备和IP电话业务蓬勃发展，思科又收购了多家相关公司。DSL和IP语音技术，为思科后来进军新兴网络领域提供了很大的帮助。

1997年，Cisco 12000系列路由器首次推出，处理能力为每秒250万个数据包，专门用于支持大电信公司“骨干网”动脉，显著提升了互联网的性能和可靠性。

1999年，思科又新增了两个新兴收购领域：光纤网络和无线网络。

那一时期，电信运营商为了应对大量的语音、视频和数据需求，重点建设了光纤网络，扩充网络容量。思科也随之进行了投入和布局。

值得一提的是，除了产品和技术之外，思科那时还非常重视人员培训和生态建设。

大名鼎鼎的思科认证，就是1997年10月由思科正式启动的。

这个认证早期拥有极高的含金量，往往意味着高新待遇，众多年轻人趋之若鹜。

2001-2005：跌落神坛，围堵对手

进入2000年，思科终于到达了自己的巅峰时期。

当时，思科的网络交换机市场份额高达69%，网络路由器市场份额更是突破85%。微软的windows，英特尔的处理器，思科的网络设备，被世人称为wintelco体系，代表了计算机软件，硬件，网络三大标准。

2000年3月27日，这是一个历史性的时刻，思科总市值达到了破纪录的5550亿美元，成为当时美国市值最高的公司。思科股票一天的交易额，一度超过整个上海股市。

物极必反，盛极必衰。很快，思科就迎来了自己的至暗时刻。

2001年，全球互联网经济泡沫破灭，给包括思科在内的众多科技企业带来了沉重打击。思科的市值，一度从5792亿美元下跌到1642亿美元（跌掉三分之二）。

为了扭转颓势，2001年4月，曾经发誓永不裁员的钱伯斯，痛下狠手，不但把22亿美元过剩库存进行了销账处理，还裁员18%，也就是8500人。

同时，他将自己的工资降到每年一美元，成为世界上工资最低的CEO。（后来，这种做法被很多CEO纷纷效仿。）

裁员和减薪的同时，钱伯斯开始审视自己的盲目扩张战略。他把思科的50种产品线削减了20%，对余下的产品进行了改造，降低了它们所需的配件数量，减少了60%的供货商。

互联网泡沫的破碎，给思科带来了重创。但思科毕竟底子还在，经过一段时间的恢复，逐渐重回了正轨。

这时，钱伯斯猛然发现，自己的竞争对手“突然”多了起来。

在2000年之前，思科处于绝对的市场霸主地位，在所在领域基本没有对手。少数能对它构成威胁的企业，是阿尔卡特、朗讯和北电。

2000年之后，情况变了。Juniper、华为迅速崛起，开始挑战思科的地位。

Juniper（瞻博网络）是一家年轻的公司，诞生于1996年。

1998年，Juniper发布了其操作系统JUNOS，随后又发布了首款产品M40路由器。这款产品让Juniper1999年的营收猛增至1亿美元，抢占了15%的市场份额。

2000年，Juniper正式上市，并推出加强型核心路由器M-160，成为思科高端路由器领域的死敌。

更让思科害怕的，是来自中国的科技新势力——华为。

1995年，华为在北京成立研究所，开始投身运营商路由器市场。2000年，华为发布了中国首款高端路由器——NetEngine，标志着其开始具备核心路由器的产品能力。

2002年，在国内一系列重大项目招标中，华为接连击败思科，斩获了大量的市场份额。

在国际上，华为也大胆出击。

2002年6月，华为首次正式亮相美国亚特兰大举行的电信设备展。华为展示的数据产品，性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。

华为还在美国主流媒体上刊登极具挑战性的广告：“它们唯一的不同就是价格”。

据说，钱伯斯当时曾经不露声色地在华为展台上停留了十多分钟，详细询问华为全系列路由器的技术情况。而华为工作人员并没有认出钱伯斯，反而拼命进行讲解介绍。

意识到华为是一个严重威胁后，钱伯斯迅速开始实施自己的打压计划。而他想到的最有效手段，就是法律诉讼。

于是，就有了后来著名的华为思科“世纪诉讼”。

这场诉讼的过程我就不多用多说了。最终，2004年7月28日，华为和思科达成和解协议，终止了诉讼。

这场诉讼帮助华为在全球声名大噪。后来，华为发展速度变得更快，不断蚕食思科的市场份额。华为、3COM联手成立的华三（华为 3COM），也对思科造成了极大的威胁。

2006-2011：进军消费者市场

2006年，钱伯斯重新调整了公司的发展战略，开始启动品牌重塑计划。

这一年，思科提出了“The Human Network（人类未来）”品牌活动，并将自己的公司名从“Cisco Systems”改成了“Cisco”，旨在转身为个人和家庭消费者品牌。

按钱伯斯的想法，思科需要将公司形象从软硬件技术供应商转变为改变世界和人们交流方式的公司，成为通信和协作技术（VoIP、视频会议、在线协作）的领导者。

为此，思科还专门创立了Linksys（领势）品牌，生产家用网络消费产品。

他们还在Web会议和音视频会议电话上进行布局，推出了TelePresence（网真）和WebEx等后来比较知名的产品。

2005年，思科以69亿美元的价格，收购了机顶盒制造商Scientific Atlanta，以加强其视频流技术。

2008年，思科的营业收入达到395亿美元，全球员工超过65000人。

2009年，思科以5.9亿美元的价格，收购摄像机制造商Pure Digital Technologies。这家公司以制造Flip Video相机闻名。思科打算将这些相机无缝连接到Internet，以便用户轻松分享他们的照片。

然而，随着智能手机的崛起，这个想法很快破灭了。

2011年，由于残酷的市场竞争，思科的经营再次陷入窘境。无奈之下，他们被迫裁员3000名员工，削减10亿美元的费用开支。这一年，他们计划将机顶盒制造工厂出售给富士康。

2012-今天：战略转型，寻找商机

2012年，思科提出了新的目标，要在互联网安全、无线技术和数据中心等领域扩张，力图将自己转型为一流的IT公司。

那一时期，整个互联网行业的形势发生了剧烈的变化。

移动互联网高速发展，智能手机迅速普及，带动了网络流量的几何倍数增长，对运营商网络形成了巨大压力。

于是，大带宽高性能网络设备，更易操作、维护和扩展的设备，开始替换老旧的设备。通信网络进入密集更新迭代的阶段。

说来也怪，就在这一阶段，思科的设备频繁出现了“故障”。思科的产品漏洞及后门问题，也越来越引起人们的关注。

鉴于这种情况，国内开始加强了通信网络设备的国产替代，华为、中兴、新华三、烽火等公司的传输和数通产品开始成为主流。

后来的事情，大家基本上也就知道了。这种替换趋势，一直持续到了现在。

2012年7月，思科以50亿美元的价格，收购了电视软件开发商NDS。

2013年，思科系统公司深陷裁员和产品“后门”风波，日子过得非常坎坷。但是，这并没有阻碍钱伯斯登上福布斯杂志封面。

这一年，思科开始主推物联网概念，并启动了新的“明天从这里开始”活动：“今天，世界99%以上的地方仍未连接到互联网。但我们正在努力。”

2014年，思科再次宣布裁员6000人，占其全球员工总数的8%。

2015年5月，已经掌舵思科二十年的约翰·钱伯斯宣布辞任CEO（但继续留任董事长），将这一职位交给时任资深副总裁，查克·罗宾斯 (Chuck Robbins) 。思科由此进入罗宾斯时代。

罗宾斯上任后，为了挽救公司，开始逐渐退出个人和家庭消费市场，回归系统网络设备。

2015年前后，思科将其电视机顶盒和电缆调制解调器业务剥离，将其Linksys家用路由器部门出售给了贝尔金国际公司。

除此之外，罗宾斯开始重点布局云计算、安全、物联网和数据分析等领域。

按照罗宾斯的设想，思科需要从一家以硬件为立身之本的公司，转型为以软件和服务为中心的公司。

罗宾斯也用行动证明了自己的想法。接任CEO之后，罗宾斯一共收购了19家企业。其中，仅有一家是硬件公司，其余皆为软件公司，覆盖领域包含SDN、云、安全、物联网等领域。

近年来，思科仍在频繁进行并购，也推出了一些网络设备新品、云和SaaS服务、分析平台、以及机器学习应用程序。

这些举措是否会帮助思科重振雄风，还有待进一步观察。

结语

根据最新的数据，2021年，思科全年营收为498亿美元，净利润为105.9亿美元。这个表现，还是非常不错的。老牌巨头思科，仍然是牌桌上的一位重量级玩家。

回首思科的发展历程，我们会发现，这是一家堪称伟大且具有传奇色彩的公司。

在短短几十年的时间里，它为全球通信网络的发展做出了重要的贡献。它的很多技术，直到现在，都在互联网上运用，支撑了无数的流量和业务。

这么一家庞大的公司，经历了辉煌的高光时刻，也经历过惨痛的悲伤岁月。他见证了全球互联网的崛起，也见证了互联网泡沫的破碎。

回顾思科成功的原因，主要是因为时代的机遇。他们踩准了技术的趋势，通过研发和并购，迅速扩张了规模，成为了行业标杆。

他们失败的原因，也是多方面。在外因来看，激烈的市场竞争，云计算的崛起，导致了他们的下滑。在内因来看，并购习惯下对内部研发创新的忽视，大企业病，对客户需求的淡漠，也是他们跌落神坛的主要原因。

不管怎么说，思科的故事还没有结束。未来，这家巨头究竟会走向何方？让时间来告诉我们答案吧。

本文来自微信公众号 “鲜枣课堂”（ID：xzclasscom），作者：小枣君，36氪出海经授权转载发布。

图| Unsplash

7月线上分享会预告 | 跨越鸿沟：重塑海外消费市场认知

本次活动优先面向跨境 DTC 品牌、电商独立站卖家等关注海外消费市场的企业开放招募，欢迎您报名参与。（活动同时面向 LET’S CHUHAI CLUB 会员额外开放20个席位）

报名方式：点击此处或扫描上方海报中二维码，填写表单，报名活动。我们将根据行业及话题相关度，对报名申请进行筛选。通过活动审核的用户，将会有专人联系，同步参会信息。

凡报名者，可以获得一份《2022年Adyen海外消费白皮书》。