似乎很少有人注意到，一家中国公司在非洲的文娱市场已经吃到了早早入场的红利。不过现在，这份到嘴的红利随时有飞走的风险。
Boomplay，一家脱胎于传音与网易合资公司「传易互联」（以下简称传易）的非洲音乐平台，在上线七年后，它一举登上非洲手机音乐与音频应用使用率第一 [1] 。
Boomplay的创始人贺晓秋，早早便看中了非洲十亿级人口、年轻化程度高、对音乐需求强烈的蓝海市场。传音官方数据显示，截至2022年，非洲用户每日有36%的时间使用泛娱乐软件，而在当地Top100的应用中有38%出自中国团队。
但华表之下，Boomplay并没有在这些年间积累起稳固的优势。相反，在红利期过后，它正面临着盈利困难、全球品牌竞争、文化语言多样性，以及裁员和组织变动等挑战，前途危机四伏。
职场Bonus独家获悉，在经历了持续一个月的裁员风波后，Boomplay 在5月11日以内部信的方式公布了决策结果：其所属的传易音乐部门将与同属传易的社交平台MORE及内容聚合平台Scooper进行合并，统称传易音乐科技有限公司；原MORE负责人、传易执行董事曹鲁将接替贺晓秋主持工作。
贺晓秋离任后，传易新设音乐业务部，由蔡浩文领导，下设五个部门：产品部、运营部、版权部、市场部、数据分析部；旧版权部由10人裁至8人，旧内容部由7人裁至4人。
产品部由前爱音斯坦FM产品总监朴东声负责，数据分析部由王楠负责，两人均向蔡浩文汇报，其他部门由蔡浩文直接管辖。Boomplay今年大力招聘的直播运营团队和原产品团队，也归入新的运营和产品部。
传易在内部公开信中强调了新设的音游业务部。该部门由李佩卿负责，似乎想借助网易丰富的游戏业务，解决Boomplay版权方面的积压；同时，版权部也在接触“HIFIVE”和“WANOS 全景声”这类音乐分发商，意在试水各行业的版权分销业务，想将庞大的曲库想方设法变现。
在出海新市场吃螃蟹的人，往往会收获更多机会，但同时也要承受更多风险。传易内部领导层的大幅调整，或与Boomplay的过去和未来存在着密切联系——其中可能包括高层甚至创始人本身一直存在着天然缺陷。
而对于供职于一家文娱出海公司的员工来说，想要出海不“翻船”，没有什么比公司高层的想法与资质更值得关注。
文化软实力的盲区与缺陷
Boomplay的员工们很清楚，公司面临着这样一项巨大的挑战：如何了解和适应非洲54国、13亿人口的文化多样性？音乐是一种私人化和情感化的产品，在这个市场上没有通用公式或经验可循。前内容部员工汤沛说得很形象：就像让美国人懂凤凰传奇一样难。
找到懂非洲文化的人才是Boomplay一直头疼的问题。事实上，任何出海运营的内容类平台都会遇到文化隔阂。与国内相比，非洲语种更加多元和成熟：在北京能与上海游客交流，并不意味着阿拉伯语在非洲法语区也能通行。
对于音乐类APP来说，专业的内容运营是重要的软实力；同时也需要丰富的版权库存作为硬实力。而版权法规日益完善，则迫使Boomplay提前积累版权曲目的硬实力。
于是，在2017年3月获得麦星、云时资本等领投的2000万美元首轮融资后，传易将其全用于曲库、产品和相关人才储备，并引入索尼音乐为股东。至2019年末，已与知名独立音乐代理机构Merlin及三大世界三大主流唱片公司（UMG、SME、WEA）签订非独家版权合作协议。
2021年3月，Boomplay升级了与UMG的版权协议，由非洲7国扩充至泛非47国，包括喀麦隆、塞内加尔及埃塞俄比亚等重点国家和区域，成为首个获得非洲法语区运营资质的品牌。
据OneSight数据，截至2022年3月，Boomplay已拥有7500万首曲库容量，与4007家版权公司合作，并吸引680万位艺人入驻平台。据Boomplay内容部员工宗雄透露，公司曲库资源累计购买量已过亿。
这一系列对于版权的重视在当地是前所未有的，但如何利用手中的砝码却是传易的难题。Boomplay前内容部员工田青文说，“作为音乐平台，要把版权成本转化为文化价值，推给用户有质感的内容，才能有更多变现机会。”
在最初的人员组成中，负责积攒曲库数量的工作由英籍华人Phil领导的版权部负责，而实质的内容运营则归属于林柏科带领的产品部，设立内容组，由Frankie管理7人团队。
Phil在Boomplay前期版权数量的拓展功不可没。 他会亲自与唱片公司和代理方沟通，负责资源战略部署。团队会基于对艺人发展的预判，在获得独家版权后，对投资的专辑设定禁止分销时间——这几乎是网易云音乐传授的，在极少投入下高效转化的手段。
但Phil也总让版权工作变得紧张。 “很像霸王条款。 大多为一个月禁止分销。 实际上这对艺人和作品都有风险。 一张专辑真正有效的推广期通常在半月内——就像赌博，要么火起来大赚，要么白白浪费时间和资金。 ”前版权部员工胡斐评价 道。
版权部行动总有些盲目，惯用甲方姿态过度干预创作。 Phil常要求艺人把歌曲时间长的专辑删减过半。 他认为用户难以接受过长作品，并影响制作周期。 胡斐感觉，“团队行事简单粗暴、不成熟、缺少从不同维度思考作品艺术性与商业性。 ”
追踪Phil的履历我们发现：他曾任职平安科技商业情报部门，负责战略信息服务。熟悉互联网思维。但面对内容领域和音乐产业，这种只追求数据效果的履历惯性似乎有些不解风情，最终让版权部曲库数量增长变成了无用积压。
Boomplay软实力不足更体现在内容部运营操作失准。
由于缺人，贺晓秋也曾兼任大区总监的角色，实行宏观的把控。 但由于他是手机业务出身，具体到细致的内容时，公司还是难掩对行业认知的总体欠缺。
自2017年8月，Frankie随传易诞生之初就与贺晓秋一同决定Boomplay的内容方向。 但作为核心部门领导他风评实在很糟。 “Frankie 总自觉品味良好，认为我们都不懂，但他曾在会议上问‘什么是R＆B（主流曲风）’。 每天只会彰显，逼走了不少同事。 ”宗雄说道。
迫于分歧，Frankie，已于今年三月离职。 内容部先从产品部独立由贺晓秋直管。 但一个多月来并无起色。 随着业务的重组裁员，现在Boomplay内容部仅剩人员已形同虚设。
“新来的曹鲁更差劲，贺晓秋起码还尊重音乐。 ”
揭开难愈的领导层危机
Boomplay 的员工普遍怀有对音乐的热爱而加入，但实际工作中的粗糙感却在不断磨灭这份天真。
胡斐评价称：“领导层专业度的缺失，导致员工常被安排在不适合的岗位。曾经有位留学归来学习作曲的女孩，竟被分配去做商务，一个月就离职了——人家觉得这和期待中的工作南辕北辙。”
2020 年，贺晓秋接受“非常创意”的访谈时，就暴露了Boomplay领导理念上的先天缺陷：他并不热爱音乐，也不向往非洲，他只是敏锐地捕捉到当地年轻人口结构的商机，从战略视角将Boomplay剥离“预装 APP”的定位，这对他而言仅仅是工作的机遇。
相比之下，国内互联网商业史上文娱类公司的成功，大多都源于创始人对专业领域的热爱，如著名RPG游戏《原神》母公司“米哈游”的三位创始人都是“二次元”，文化品牌“理想国”的创始人刘瑞琳数十年如一日地坚持对纸媒的严肃……
而Boomplay的员工则认为：贺晓秋过度迷信庞大资金的作用。
在过去的访谈中，他的话也侧证了这种刚愎，“非洲当地的创业公司或运营商看似是对手，但无论产品力和运营水平都与我们有明显的差距，谁有资金和‘三大’这种级别的版权商合作？”
在部门管理和协同关系上，版权部与内容部一直处于模糊不清的平行关系。 汤沛回忆，“各自为战是常态，与重要的艺人达成合作时，两个部门之间从沟通到执行都很生疏，实操中几乎没有跨部门协作的环节，项目经常搁置和拖延。”
在版权部门，Phil成立了名叫“VibeNation”的内部独立版权分发机构，以借鉴 Believe Music 的生存模式，渴望打造自己的资源壁垒，“他们培养自己的运营专员，而内容部也有自己的版权平台。”宗雄说，“实际的工作中我们有极大的重合，但大家很少沟通，甚至与产品部都很陌生。”
2022年Q3季度后，Boomplay因资金紧张暂停了版权部门的多数项目。田青文表示，“到裁员前，这一年多我们就是闲人。Phil 很善良——研发部门经常熬夜，被领导骂，而版权部每天就像发传单一样推销过剩的曲库。‘VibeNation’ 买入的独立版权则成了我们的救命稻草。”
曾任职迈步科技副总裁、探索过非洲市场的林柏科是员工公认的领导人选，“虽然他同样对音乐一无所知，甚至连Mariah Carey（知名歌手）都陌生。但他在微软、腾讯、摩托罗拉工作过。提出的方案很先进。”
今年4月，裁员风波持续不停，员工们都在猜测彼此的去留。传音与网易两大股东迟迟犹豫不决。公司内部普遍产生了消极与罢工的情绪：“应该整体洗牌领导层，换点懂音乐的人。字节做音乐高价挖外部人才，但传易只会内部调动。都是做手机出身的，谁能真懂？”
但职场Bonus在采访过程中发现，即便如此，贺晓秋还是在Boomplay 留下了良好的口碑，员工们都不轻易对他作出批判评价，“在他这种位置的人总会更在乎资金的充沛，不怨他；他起码想做好这个软件，即使为了挣钱。”
但可惜的是，在裁员公告公示前，贺晓秋选择以类似逃避的方式悄然离开，并未郑重地与同事们告别。
“在曹鲁上任前，他失踪了很久，已经数周没出现在例会上了。 这一年里，内容部就像块边角料被丢来丢去。 ”宗雄说道。
非洲文娱，被国际对手盯上的蛋糕
传音手机在当地的高销量为Boomplay的发展提供了便利。但传音过于专注东西非的落后市场，Boomplay也不得不采用观看广告换取免费下载的模式，无法有效变现。
与此同时，传音受非洲疫情和战乱影响，发展速度放缓，因此试图拓展互联网电视等其他业务。原乐视CEO将负责传音在非洲推广互联网电视市场的主要决策。对于极度依赖手机移动端的Boomplay来说，未来充满了变数。
更大的竞争危机，则起始于2020年5月：来自北美的竞争对手Apple Music与Spotify在9个月内相继进军非洲市场。它们直接进入了南北非经济较发达地区，并进行了优先运营。 内容部员工宗雄认为，“从语言角度来看就很难对抗欧美厂商，因为英语、法语在非洲普及率极高。”另一位前内容部员工汤沛则认为，“品牌传播度上，这些世界流媒体大厂在当地早有口碑，这让我们很被动。”
汤沛对Boomplay的前景并不乐观。他认为，手握大量版权资源却难以变现，在落后国家会更吃力。而头部厂商的加入和经济水平的落差，则会培养出更挑剔的市场环境。
2008年10月，Spotify在瑞典正式上线，至今称霸全球音频播放软件用户量榜首。而位居第二的Apple Music在2015年6月发布，却也迅速占领市场。Statista报告称，Spotify月活超200亿人次，全球市场份额约30.5%，Apple Music的全球市场份额为13.7%。
和Spotify相比，Boomplay缺少全球合约，这意味着在非洲以外无法缓解版权压力。“流媒体不断趋于雷同，局限于地区的产品会更困难。”
而在基建层面，培养用户付费的观念也很困难。 如果能通过各国在当地的援建提高通信保障，或许可以以更低的流量价格实现在线音乐的战略。
Apple Music则是国际上唯一依靠手机销量而成功的音频播放平台。 Canalys数据显示，2023年Q1季度，Apple手机业务在全球市场占有率21%，位列第二。 而排在第三和第四的小米（11%）与OPPO（10%），他们的播放器也只是基于腾讯和网易这类大厂的合作，进行版面的改变。
Spotify与Apple Music的付费模式不同，前者遵循着Boomplay所用的免费增值模式，以会员形式消除广告畅听； 而后者的会员制度却是使用的门槛。 但Apple手握超十亿的用户量，以及优秀的生态系统和产品结构，极大地加码了对抗Spotify的底气。
这么看，只深耕落后地区的传音对Boomplay的期许似乎有些妄想。
对比Spotify的用人需求，Boomplay似乎还未理解招聘的关键。例如管理岗，前者要求6到8年的业内经验，并要熟悉当今世界中音乐风格的走向；通过阅读条理性的岗位资料，求职者能快速地找到自己于公司的定位。
在没有思考设定岗位的前提下，人员各自的能力和工作范围都显得混乱。 胡斐直言，“Boomplay 的现状远远是招聘解决不了的，它需要公司更高层面的醒悟。 ”
此外，Boomplay作为当地少有提供正版的平台，除了与Spotify、Apple Music竞争，还要面对Audiomack等当地盗版的品牌。 IFPI报告显示，2021年，非洲多数地区的合法音频内容占比不到10%。 Audiomack利用UGC（互联网用户主动上传内容）的流动性，以及收到版权方投诉后短时间内下架操作即可免责的“避风港原则”，和正版厂商打游击战，这种模式屡试不爽，使得资金匮乏、起步晚的平台也能生存。
职场Bonus了解到，传易音乐音游业务部的试水，并未影响Boomplay的运营，将继续保留在海外招聘和引资活动。 但回顾当年因网易云音乐和腾讯音乐崛起，更因成为阿里弃子而陨落的虾米音乐，Boomplay未来对于“纯粹音乐”之路更显迷茫。
那么，身为股东的网易，在将来能对传易音乐有所帮助吗？
网易云音乐的成功难以被借鉴。 同理还有腾讯音乐的出海，在国内移动端使用率已经形成规模的前提下，大厂的难题更偏向于版权的争夺。 但Boomplay却需要解决看似华丽，却过于臃肿的资源结构。可能寻找合作机会才是唯一的方法。因为抛售意味着前功尽弃。
从出海的专业度来来看，自2015年，网易当家的游戏业务便开始奋力扩展国际市场，在全球高调招聘人才。 其2022年年报显示，网易近三年研发投入超350亿元，已储备《哈利波特》《指环王》等多项知名IP作品。
同时，网易也在积极进行海外并购，与合作伙伴共同开发全球市场。 2022年8月，网易全资收购法国游戏开发商Quantic Dream，在欧洲锚定第一家工作室。 此外，网易还在美国、加拿大、日本等地不断扩土。 网易的音乐和社交等项目出海，也可能成为Boomplay解决版权分销问题的稻草。
值得玩味的是，在此次裁员中，Boomplay有不少员工在可以留任的情况下，主动申请被裁。他们认为：与其混吃等死，不如拿赔偿金，寻找新的生活。
而选择留下的少数人，在传易名存实亡的音乐部门继续工作，或许也是在期待有个热爱音乐的领导，来重新点燃他们的梦想。
注：文中胡斐、宗雄、田青文、汤沛皆为化名。
[1] 来自DataSparkle的数据
本文来自微信公众号“职场Bonus”（ID:ZhiChangHongLi），作者：王学硕，编辑：陈桐，原文标题：“非洲出海“顶流”的僵局：背靠传音网易，打乱一手好牌”，36氪出海经授权发布。
图 | 图虫
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