企业文化没有用？两度穿越经济危机的Zappos不这么想

看不见摸不着的企业文化容易沦为口号和标语，但却实实在在让鞋履电商Zappos撑过21世纪两次经济危机。电商除了卖货，还可以销售的企业文化？

当全网唏嘘于英语老师直播买海鲜，关于上一个十年、二十年的记忆扑面而来。如今人们看到风光无限的巨人如何委身入局，从头开始，但别忘了，过去的他们也是站在悬崖边，一步一个坑地走来。

可能对于刀口舔血的创业者来说，这才是常态。

今天我们回味过去的故事，并不是在故纸堆里挑拣戳人泪腺的段子，而是在这焦虑彷徨的时刻借鉴前辈的心路历程。他们身上凝结了一个时代的缩影，关于信仰，关于偏执，关于失败和成功，关于创业的本心。

今天要说的是规模最大的鞋履电商、成功度过21世纪两次大经济危机的Zappos。

01 风起于泡沫之夏

看了太多的创业故事之后，Zappos的起点显得平平无奇，甚至有点搞笑。

那是20世纪末的一天，全世界都陶醉在“新世纪像梦一样，让我暖洋洋”的浪漫氛围中。美国小伙子Nick Swinmurn为了找一双喜欢的鞋跑遍了周边的鞋店，可惜不是缺号就是缺款，于是他一气之下打算自己创业，在互联网上卖鞋。他给这家公司起了一个非常有千禧年时代感的名字：ShoeSite.com，这就是Zappos的前身。

最初ShoeSite.com干的是体力活：顾客在线上下单，Swinmurn就人肉跑到线下商店买鞋，再邮寄出去。网站平均每周能收到2000美元的订单，但可想而知，纯属赔本赚吆喝。

Swinmurn想找启动资金正经做电商，却到处碰壁。投资人们提出了一个致命的问题：人们凭什么愿意在看不见摸不着的情况下从你的网站买鞋？后来，亚马逊、淘宝乃至SHEIN、得物等一代代电商给出了许多解法，但当时的Swinmurn没法说服投资人。

直到1999年，他找到了谢家华（Tony Hsieh），这个后来带领Zappos大杀四方、被称为“华裔鞋王”的男人。当时谢家华刚刚把自己的上一家公司LinkExchange卖给微软，当起了天使投资人。他被Swinmurn打动，投资了50万美元，并把公司的名字改为Zappos，西班牙语“鞋”的谐音。从这时起，Zappos开始走上正轨，与品牌商合作、升级网站功能，甚至赞助了NBA勇士队99-00赛季。

时间转眼到了2000年，媒体爆出包括亚马逊等明星企业在内的互联网公司将在一年内烧光现金，纳斯达克指数在一个月时间里跌去25%。

互联网泡沫不可挽回地破裂了。

投资人不再豪放撒币，市场人心惶惶。此后的几年间，Zappos仍然没能找到任何投资人，资金链两度濒临断裂。谢家华再次自掏腰包，卖了房子孤注一掷为Zappos注资，并亲自出任CEO。他知道，要维系Zappos的生命，必须做出改变。

02 穿越第一次危机的秘诀： “WOW！”

市场一蹶不振，大大小小的互联网公司一批批凋零，Zappos这个没人看好的野孩子却坚韧地活了下来。

2001年，Zappos年度收入860万美元，第二年这个数字将近翻了四番，达到3200万美元，2003年再度翻倍，营收7000万美元。尽管离盈利还很远，Zappos逆势生长的态势还是不得不让投资人和分析师们刮目相看。

创始人Swinmurn在接受采访时说，Zappos能从竞争中脱颖而出的两大原因就是选品和服务。在这两者之间，Zappos又优先选择了服务，始终追求让顾客“WOW！”的服务体验，撑过了泡沫破裂后的低潮时期。

顾客担心网站上的图片不能显示鞋的全貌？那就给每双鞋都拍8个角度的照片。

顾客担心不能试穿鞋不合脚？那就一次性邮寄3双不同尺码的鞋，选定后再把另外两双退回——这一来一回的邮费完全由Zappos负担。

顾客还是担心风险太大？那就推出365天免费退换货政策，冲动消费了也没有心理压力。

这些现在看来平常但当时十分诱人的“福利”使得Zappos哪怕到了后来的电商混战时代也独树一帜，吸引了无数忠诚的顾客成为「自来水」。

为了保障高质量的客户体验，Zappos的仓储和客服部门拒绝外包，全都由公司直接管理。作为一个初创公司，Zappos在这些事情上投入了巨大的资源。

为了兑现“订单4天内物流必到”的承诺，2003年，Zappos和快递公司UPS合作，在UPS的世界港旁边建设了将近10万平米的运营中心厂房，并且安装了当时全美最长的传送履带。基于这样的物流能力，Zappos的大多数订单在2天之内就能送到。

Zappos还特别重视客服。他们认为，客服人员是最接近顾客的人，他们传达出的态度和价值观代表了企业的形象，也是公司重要的差异化价值。为此，Zappos将公司总部从旧金山搬到内华达州的亨德森市。

因为在旧金山湾区人力成本更高，并且大多数人只把客服当做临时工作。在亨德森，Zappos组建了一支100人的客服团队，当时整个公司也才400人。这支客服团队7×24小时地接受顾客的问询，全年无休。他们没有什么话术模板，也不限制话题，靠真心打动客户。后来坊间有一些Zappos的都市传说，例如有客服人员和顾客打电话连续聊了6个小时，还有客服人员帮顾客找披萨店。

2004年，Zappos终于入了头部VC红杉的法眼，融资2000万美元，第二年红杉又追加投资1500万美元（不过，Zappos的投资人Alfred Lin是谢家华的老同事、老朋友，后来还担任了Zappos的CFO）。有了红杉的救命钱，Zappos驶上了快车道，2005年营收3700万美元。

公司终于盈利了。

03 第二次危机：靠企业文化撑过去

2006年，Zappos的创始人Swinmurn离开了公司，他说“关于卖鞋的故事，只能讲这么多了”。

而谢家华有不同的看法，他还痴迷于在Zappos另一项的事业：企业文化。作为一个创业者，谢家华重视员工个性、工作氛围，并且像很多聪明人一样，喜欢搞一些小小的人性测试。

Zappos的企业文化培养是从面试时开始的。应聘者想要加入Zappos，除了业务面试之外，还要接受文化面试，考察候选人是不是能融入公司的大家庭。谢家华会让候选人从1到10给自己的古怪程度打分，他鼓励员工“有点儿怪”，但也别太疯癫。

话说仅看这张照片，你们给谢家华的古怪程度打几分？

如果这是谢家华口中的“有点怪，但不疯狂”，我选择死亡。

通过面试后，新员工还会参加历时三周的训练营，轮岗体验客服、库存管理、物流管理等工作环节。训练营结束后，员工有机会接到一个新offer，这在Zappos称为“The Offer”：如果你现在离职，公司就给你2000美元，你走不走？通过这个小小的「诱饵考验」，Zappos会筛选掉一些不够忠诚的员工。

谢家华在打造企业文化上投入了很多精力，这种精神上的感召一方面让企业员工认可客户服务的价值并为此付出努力，另一方面也提升了团队的凝聚力，很多企业文化实践后来也被一些硅谷科技公司模仿和借鉴。

2008年，次贷危机爆发，Zappos尽管在过去几年拓展了业务版图，却依然面临增速变缓、财务状况不理想的困境。公司董事会要求谢家华“少管企业文化，多管卖货生意”，但他舍不得自己的心血付之东流。后来面对亚马逊开出的1.2亿美元收购要约，谢家华经历了复杂的思想斗争，在谈判桌上争执的焦点也是企业文化的问题。最终，Zappos卖身于亚马逊，但保持了独立运营的地位，使其独特的文化不至于被“大公司习气”所“污染”。

此后Zappos确实没有放弃原有的企业文化，谢家华也继续作为董事和CEO在公司里传播他的个性和人生哲学。2009年，公司内部招募志愿者在年末购物季期间支持客服的工作；从下一年开始，他要求公司总部所有人都要在购物季期间当客服接线员。2013年，公司总部搬入新大楼，1200名员工参与了剪彩仪式，创下了“美国最多人同时开幕剪彩”的纪录。2014年，Zappos大力推行“合弄制”（Holacracy），这是一种自组织、去中心、扁平化的组织架构，取消了所有“领导”的概念；公司规定，在限定时间内不接受新架构的员工将会被辞退。

04 第三次危机：还能安然度过吗？

时间来到21世纪的第二个10年，伴随着疫情和国际局势风云变幻，危机再次降临。

如今的Zappos业务早已拓展到了服装、配饰、箱包，并且与众多品牌建立了合作关系，行业地位无可置疑。但市场环境愈发复杂多变，新锐的竞争对手层出不穷，除了越来越多的新兴电商，就连YouTube、TikTok等看似八竿子打不着的企业也想在卖货这件事上分一杯羹。

Zappos能安然度过第三次危机吗？

在Zappos的大部分历史中，公司的气质是和谢家华本人的气质紧密融合的。Zappos追求极致的服务也好，大刀阔斧的改革也好，独特的内部文化也好，某种层面上都与谢家华热衷冒险、积极乐观甚至有点神经质的性格互相印证。

令人遗憾的是，2020年，谢家华从CEO位置退休后不久，就因意外英年早逝。而他的继任者，原Zappos首席运营官、公司10年元老Kedar Deshpande，仅仅在一年之后就宣布离开，加入了线上优惠服务商Groupon。今年4月，董事会选出了新一任CEO Scott Schaefer，他在Zappos工作了14年，就任CEO之前担任财务VP。