2022再往前, “出海”到底还能不能做？

当下，应用、消费和企服等出海重要赛道都正面临着不同程度的难题。迈出去的步伐很难收回，出海能不能做可能不是一个问题，但是下一步怎么做？中国企业出海的优势除了供应链和流量玩法，还有什么？有没有不变应万变的策略？36氪出海（ID：wow36krchuhai）今天推荐这篇文章的本文作者任职于专注出海的早期基金，分享了他对于出海赛道现状和破局点的看法。

以下

本文来自微信公众号：“Richer有话说”（ID: RicherSee），作者刘小七，原文标题“2022再往前, “出海”到底还能不能做？”，36氪出海经授权转载发布。

全球原生”模式取代“出海”模式

在过去，我们经常讲一个行业的段子，那就是出海的2.5种企业：

第一种是主动出海，产品成熟以后，在一个阶段主动谋求新市场，要的是全球增长，比如华为、小米。
第二种是被动出海，国内做的饱和了去海外寻找增长，或者资源有限，例如游戏国内因版号受限集体出海，比如wechat妥妥中国社交老大以后出去和世界巨头掰手腕。
还有半种是偶然出海，本来自己一开始没想做海外，结果发现产品在世界的角落里还有不少本土粉丝，比如早期的老干妈王老吉，今天的小红书，一不小心作出了华人圈子，于是乘胜追击，打开局面。

这种“似是而非”的分类是纯供娱乐的，为了带动大家的观察和反思，从前几年甚至更早，一件更令我们开心的事发生了，那就是行业中诞生了不少“全球原生”的企业，生而为全球化，区别于一个成熟产品走出海外，第一天就瞄准全球，比如musical.ly,做全球的产品，未来可期。

不过伴随着行业的发展演变，我们也看到了不少神奇的现象，比如企业被出海媒体报道以后着急索求删帖，不想让行业知道自己是中国企业。SaaS更有很多企业为了全球化做开源，（我不知道开源挣不挣钱，没看过他们的表）。显而易见的是，这一两年里，就像过去为了创业而创业的BP募资一样，现在也多了很多为了全球而标榜自己全球原生的企业。

当然我个人拙见，这无异有几分掩耳盗铃，空中楼阁的意味。不过这背后代表的，是大面积大张旗鼓信心满满的出海创投、业务扩张时代，似乎迎来了一个大家开始驻足思考的节点，这是好事。跟随着行业无数前辈同行的思考，我们也有不少困惑，抛砖引玉，与大家讨论。当然，我们讨论的范畴是从早期创投出发的。

“出海”到底还能不能做？

我们是一家all-in出海的基金，既然吃了这碗饭，我们自己不能人云亦云或者做鸵鸟，一个底层问题必须搞清楚，就是这两年行业关起门来回讨论的问题：“出海到底还能不能做？”或者这句话我们换一个更精准的表达，“出海未来要做该怎么做？”

我们来看一些现象：

APP创业全面潜水

在互联网出海的黄金时代，大批工具类企业在海外攻城略地，许多上市企业因此诞生，猎豹、触宝、Apus、赤子城、久邦数码等等都是行业翘楚。Google和IOS14新政后，大量工具企业折戟沉沙，转入水下。
欢聚、Yalla、赤子城三驾马车带动社交出海，但是到今天为止仍未诞生足以和Facebook媲美的新一代杀器，更多的社交企业效仿花房、茂松等集团的模式，化整为零，挣钱为上。
游戏赛道一枝独秀，有漕河泾四小龙联袂崛起，原神大杀四方，但是CP领域成为VC上不了的牌桌。发行方大佬手握海量chips，这个牌局似乎铁了心要把财务投资除名在外。
总而言之，能投的企业要么特别早要么完全潜水。工具、社交、游戏，数量上来看大多新企业都在往水面下走，闷声发财。

消费投资逐渐遇冷

出海品牌增长有限，一系列去年融资势如破竹的知名初创DTC企业几乎全部遇到盈利压力，不少做早期团队直接放弃，OEM、ODM订单受大量影响，POD受不可抗力成为美好概念。
在这个维度上，存在着一系列的老少出海对比。类似好孩子之于Patpat、泉峰之于小猴Hoto、九阳豆浆机之于小熊Bear。新老之辨，唯有SHEIN，长期积淀，十年电商外贸厚积薄发，今古合一蹚出来了一条路，成为了行业最顶头的独角兽先锋。可即便这样的企业也面临着增长放缓，千亿估值被challenge的局面，目前新船下水还是否可行相当难料，普遍新企业都蓄力艰难，在投资圈大面积遇冷。
电商培训和服务行业倒是急转红海。别的不说，就说我们今年自己的项目，我们轮次还没Close全，后续三轮的投资人都见了这种事竟然能够发生。我也不禁少见多怪了一把。

全球化SaaS直选地狱模式

这几年伴随中国相应赛道的成熟，服务商进一步演化，大量优秀的企业例如店匠科技、声网等不断涌现。ToB成为了很多创业者首选的细分跑道。另外，在RPA、数据、云存储等赛道，由于海外大厂华人的回国，再上一个时代涌现了来也、Pingcap等一系列企业尝试推进全球化业务。说白了就是出海，只不过SaaS行业大家都回避谈这个词，讲开源或者是其他词。
挑战是巨大的，海外的SaaS经过相当长时间的锤炼，许多细分市场的企业认知一马当先。选择全球化SaaS就是直接选择了一条Hell Hard模式，中国的创业者一遍又一遍的刷G2和reddit，但是在认知上仍然大概率落后于海外的用户。更别提Pmf和销售渠道了，都需要本地路子，才能挣到钱。

出海的这些重要赛道未来要怎么做？这些现象背后代表的一个潜藏的共识，就是过去一套出海的路子可能没法走了。如果行业要发展，必须要加把劲再调整，这是一个路径上的迭代。

到底什么是中国优势？

如果讲出海，前提还是讲优势。出海七八年前大家挂在嘴上的时光机效应、降维打击的核心，也是优势输出。我们常讲大家都在观察中国优势的溢出效应。但是到了今天，到底什么是眼下的行业优势。我发现似乎又说不清了。

出海过去讲的两大优势，第一个是供应链优势，这一优势造就了中国消费出海、跨境电商的蓬勃的今天。第二个是流量优势，中国app企业对流量的获取、变现的优化这一套玩法可谓是精益求精，玩出了花，混合变现全球学习中国app。

但是在今天，全球物流与供应链的新局面让跨境电商考试重新思索品牌之路（一条国人不擅长的路），流量成本的增高，尤其是平台话语权仍在美国几家互联网巨头手中，一个policy调整能让一细分行业团灭，许多平台ROI也被打到脚脖子。我们不由得问，过去我们的优势，在未来还有那么强吗？还足以让我们高枕无忧所向披靡，躺赢出海吗？

我不说答案，每个人都有自己的思考。那么我们就像美团王兴一样做一下极端设想，如果这两个核心优势未来不足以成为出海企业有力的助推器、坚固的护城河，我们还有什么优势？

结合路径与优势两方面的现象，不难诞生一些推理：

两大优势的变化背后是日渐高昂的成本，路径的探索归根到底是挣钱为上，该如何破局：我是否应该选一些目前成本空间较大的蓝海？我应该怎么去压缩自己的流量成本，是去找新的流量洼地，比如TikTok？还是新的领域，比如Web3.0? 全球旅行仍然不太合适，这本身又是另一个维度的成本。我们应该怎么办，是不是该找当地的创始团队？
全球化的新出发点：品牌人做电商还是电商人做品牌？哪个更强？是不是传统外贸，先挣钱再品牌的路才能养出来真的新品牌DTC？是不是DTC必须是在海外有长期留学经验的“厂二代”、长大在海外的“ABC”才能做成？SaaS这类企业是不是要直接找一个在海外大厂深耕过10年以上的，类似Eric Yuan（Zoom）这样的创始人？
如果流量和供应链成本在未来逐渐提高，国内出海下一步应该讲什么优势？996吗？这显然并不是一个长期的系统性优势，我觉得也不值得标榜。撇开996，不要忘记我们还是有大量有技术，能打的中国工程师的，他们中间的很多人留在了中外大型企业中，是一类重要的出海战略资源。

我们看到，不管是降成本，还是全球产品破局，不论是全球化的新起点，还是国际化的人才储备，一类人群成为了目前获得越来越多关注的核心交集，那就是海外厉害的Chinese创始人。他们跳出了过去出海约定俗成的桎梏，他们方便地抓取全球资源，他们有技术和能力，很多人本身就在海外，见证了一线国际企业的成长。我想，国内的美元基金最近没有几个不惦记海外华人创始人和海外原生项目的，都想投中下一个Zoom。

海外Chinese Founder的迷思？

理想很丰满，现实却很骨感。大家在海外找原生团队时或多或少都发现了几类这样的Dilemma：

第一个是海外顶级的或者新的华人创始人不想要国内资本钱。举例来说，前几年的著名项目Limebike，其核心团队是华人、概念是中国的共享单车、供应链来自国内、核心开发团队在深圳。这样的一家出海或者说海外创业绝对明星，首轮即A，募资1200美金：1000万来自硅谷资本A16Z，剩下200中少量给了硅谷其他一些华人资本分了分（这是新闻上可以看到的）。不少华人资本以入股了Limebike而自豪，但是实际上也就是投个几十万美金做做广告。当时不存在任何Trade War和Pandemic的借口，为什么一家熟悉中美的企业仍然作出这种选择？

第二，早期接受中国资本的企业，小着挣钱还则罢了，如果发展起来，大了，就面临一个全球化中的补短板问题，（有人管这个起了一神奇的噱头叫做“去China化”，其实这个用词不是那么精准）他说白了就是一个“真全球化”，一般企业发展到一定程度，一定面临这个问题。需要用全球的资源、资本、团队，置换早期的国内团队，补上相应市场的短板，这无可厚非。许多企业都走过这条路，TikTok也不例外。要知道VC的商业模式挣钱，最大的蛋糕份额来自于最后preipo到ipo阶段。那么是不是意味着，VC作为早期陪跑，也无法享受企业成长的胜利成果？

这个推理对讲情怀的机构来说多少有点冰冷。

破局点/新优势在哪？

就这个困局我过去不断地找行业前辈们学习探讨，提出我的困惑，这个发现并不新鲜，只不过很多时候没人愿意放到台面上说，所幸是大家大多有思考，有思考就有破局点。在现在看来，起码有几个方面构建了我们可以继续深耕的基础：

第一，过去我们总讲，“丛林法则”，“养蛊”，这背后是一大批依托中国成熟产业，被喂出来的项目，声网在海外厉害是因为中国超强的直播生态喂出来的，这是可以做的。越红海的赛道越是能诞生相应的强势企业，现在的电商、游戏、直播，都有可能诞生这类项目。这是我们现在能依仗最成熟的优势“中国的成熟生态”，这里面有人、有产品、有上下游、有平台、有渠道。而这些赛道，中国优势的资源就变得非常重要，变成了“长板”，中国团队、中国资本也有了用武之地了。

第二，在这样的一个时代，“考古式创业”的必要性无以复加的增强。在过去上一个十年，“中国企业成功（或者失败）的经验”，其实对于美国企业做其他市场，也是有异常重要的借鉴意义的，这是另一个可以仰仗的优势。在去年，我们的被投企业就有因为从美团的国内一线高管获得了一句话的点拨，成功在海外疫情中打开局面的成功经验，可谓是一句话点醒梦中人。而且海外工程师了解中国市场和经验的毕竟因距离等有所滞后或者不全。在这个意义上，我们有没有好好思考，作为中国机构能为海外华人创业者输送什么认知上的助力，这可能是破局的关键。

最后，在我们讲优势的赛道上，比如流量优势和供应链优势，上上下下还有很多环节没有趟出来，是空白。还需要继续添补。赋能领域有太多的空间，如果你做不出来全球人都想要的产品，那么先为这些先行者运送弹药，做做业务。TikTok的DAU还有三倍以上的空间，这里面能做什么？“中国优势赛道的细分蓝海”是第三个可以抓的点。

出海未来的大小之分

对于不同类型的企业发展要找不同的路，全球化的路径也不一样，对于出海企业来说，现在行业已经足够丰富，有了一个全面的生态。随着行业的成熟，能做的其实越来越多。最后剩一点篇幅，简单举几个例子：

小企业完全可以先在水面下跑起来，专注产品本身，别想Branding，不管是服务中国企业，或者纯做PLG，都是可以的。把自己的盈利能力建立起来，然后无论是通过矩阵还是泛娱乐混合化打法都可以走出一条路来。茄子快传从工具做到今天的一个Fintech SaaS产品，Zoom极端牛逼的产品为他们开路，都说明了水面下的产品厚积薄发能为大家带来未来的破局点。我们也有企业从工具到社交到游戏一点一点摸索，成绩不错。

大企业要与国际巨头正面开大，一样要把产品打磨到极致，中国的大企业在过去仍是一个对标美国模式的大逻辑，那自然而然你的杀器是脱胎于海外竞品的，一旦开战就变成了李鬼遇上了李逵。什么时候跳出这个层面，我相信我们会自豪地在每一个场合说中国企业出海，说中国brand。TikTok和声网就已经说明了，在这些中国产品甩美国十条街的赛道，自信点没问题。

另外，对于大小的结合来说，细分的机会赛道一直在变化。那么是否我应该继续往根部、上游去寻找，去服务中国出海企业？大家各自做各自的不同品类不同赛道，我是不是更该做一些底层的流量、人才、数据、渠道相关的东西？这也是对于创投行业可以关注的。

前几天和Castbox的小雨聊天，她说的一句话我非常赞同，“归根到底，我们创始人的终极目标不是出海，是为了做伟大的企业。”而出海或者国际化只是伟大的一种手段而已。为了做一家全球化的伟大企业讲全球原生，从不同location的门牌号来说明自己是一家全球企业，有用，但是不是根本。

全球化的根本与核心，恐怕还是真正做出来极端牛逼，全球人都想用的产品。TikTok经历了这么多次美国听证，最后还是撑了过来，得益于真正的全球化思路造就的核心产品，也就造就了一家真全球化企业。并不是一个海外门牌地址让企业更伟大，而是伟大的产品让企业屹立全球。与其说出海或者全球化是我们笃定要做的事，不如说我们相信伟大的企业一定会代代相生，薪火不断。