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从这150条核心思考,读懂任正非和他领导的华为

组织与人 

这150条核心思考,包括了他的创业经验、战略思考、创新、国际化、管理思想、管理制度、企业文化以及人生感想。

——领读语来自36氪出海运营
Jason
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任正非出生于1944年,今年将迎来他80周岁的生日。

1987年,当时43岁的任正非凑了2万元,在深圳创办华为,做的是代理程控交换机业务。白手起家的情况下,他用了近37年时间带领华为成为中国公认的最杰出的企业,其也被誉为中国最杰出的企业家。

尤其在2019年,美国政府宣布对华为进行制裁,在芯片、系统等核心硬件和软件领域进行全球性技术封锁。全球最强大的国家制裁一家中国民营企业,两者之间力量对比悬殊之大,华为所面对的几乎是“死局”。但华为最终顶住了压力。2023年12月,华为对外宣布预计实现销售收入超7000亿元,这是华为遭受美国制裁前2018年的营收水平。这意味着华为已经度过了最艰难的时刻,华为即将重启增长。

在华为重回正轨,任正非也即将年满80周岁之际,砺石商业评论特梳理了任正非领导华为近37年来的多次内部讲话、采访以及公开署名文章,总结出他的150条核心思考,分别包括他的创业经验、战略思考、创新、国际化、管理思想、管理制度、企业文化以及人生感想,以飨读者。

一、关于华为的创业经验

1.十年之后,世界通信制造业三分天下,必有华为一席。(1994年,华为营收达到10亿元,任正非喊出这一口号。)

2.大机会时代,不要机会主义。经济寒冬之时,更要专注,兢兢业业。

3.不轻易允许资本进来,资本贪婪的本性会破坏我们的理想的实现。

4.十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。(2001年,任正非发表《华为的冬天》,此时华为正直10年发展高峰期,2000年销售额达220亿元,利润29亿元,位居全国电子百强首位。)

5.公司运转是依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。

6.华为前十几年完全是风雨飘摇,就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉,天天处在危机和生存挣扎状态,大多数人都是没有信心的。我没有退路,没有信心也要有信心。还有一些傻傻的人跟着我们,相信我给他们讲的话,以为真能够实现。大家都相信,抱成一团,果然实现了。(2019年,任正非接受采访。)

7.是什么使华为快速发展?是一种哲学思维,它根植于广大骨干的心中。这就是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的文化。这不是什么背景,更不是什么上帝。

8.华为既没有背景,也没有资源,除了人的脑袋之外,一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来,达到了今天的成就,就证明教育是伟大的。

9.我只见给我市场的人,因为他们是我的衣食父母。

10.公司成立之初,那时社会上刚刚开始市场经济,倒买倒卖是主要的一种经济方式,在倒买倒卖的一片风声中,我们不合时宜地走向科研,自己做产品,自己做货源,这就是我走向创业时的初衷。确实是逆流而上,逆水行舟的困难有多少,只有自己心中清楚。

11.在创业初期,我已经感觉到,要生存下来,唯有尊重客户,尊重客户的价值观、尊重客户的利益。钱在客户的口袋里面,只有质量好、服务好,才会给你。

12.在我人生受到挫折的时候,我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱,因为打官司请不起律师,我自学了很多法律书籍,包括欧美法律、大陆法律,就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理,市场经济一边是货物、一边是客户,两边要交易,中间就是法律。(2019年,任正非接受采访。)

13.我们是储备人才,不储备美元,最终储备出自己的人才库。我们要建立一个自己的高端人才储备库,只要是优秀人才都可以进来,包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作。

14.人天生都有赌性,但我必须遏制自己,必须控制住自己的欲望,学会管理自己的欲望。

15.我们不会跨界,我们是有边界的,以电子流为中心的领域,非这个领域的都要砍掉。

16.坚决提拔那些“眼睛盯着客户,屁股对着老板”的员工;坚决淘汰那些“眼睛盯着老板,屁股对着客户”的干部。(2001年,华为内部会议,此时华为正处于艰难的爬坡阶段。)

17.创造是一个缓慢的过程,所付出的心血是非常巨大的,死了多少公司,才成功了少量的企业。

18.我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信,由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。(2011年,任正非发表署名文章《一江春水向东流》。)

19.我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。

20.保护知识产权是我们自己的需要,而不是别人用来打压我们的手段。如果认识到这一点,几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。

21.狭隘的自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱,是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭,拿下华尔街也行。(2012年,任正非谈及为何自研芯片的同时,依然使用美国的高端芯片。)

22.华为从创立20多年来,实际上没有停止过变革,但是我们不主张大起大落的变革……我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革,大家可能感觉不到在变革。变革不能大起大落,不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革,这样的话公司就垮了。

23.不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如,西方的宗教是相信上帝的、相信神的,但火车是他们设计的,是靠煤炭推动的。所以,我们今天进入商业社会,不能因为我们是共产党员,就要去做雷锋无私奉献,就不要去搞商业模式,那为什么要搞市场经济呢?我们要用经济规律来对付经济规律。

二、关于华为的战略思考

24.不要把战略性资源用在非战略性机会上。

25.公司战略沙盘随便抓一个机会就可以赚几百亿元,但如果我们为短期利益所困,就会因为在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。

26.在财力有限的情况下(即使资金充裕也一样),华为一定要聚焦主航道。

27.信息产业为什么最后会陷入困境?因为消费者的信息需求是有限的,人只有一双眼睛,一天只有短短的24小时,而信息资源是无限的。信息产业的基础材料是硅,而硅在地球上是取之不尽的。需求的有限性和供给的无限性,是信息产业致命的软肋。

28.最初,我们的产品达不到高标准,卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”,但是进不去。这不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标,即使我们把农村做好了,照样进不去“东京”。(1992年,华为研发并推出农村数字交换解决方案,此时诺基亚、爱立信在中国电信业具有绝对竞争优势。华为从一些偏远的城镇电信局突破,迅速发展,其销售额从1992年的不到10亿元增长至1998年的100亿元。)

29.(2002年)当我们计划国际化的时候,所有“肥沃的土地”都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。(2002年,华为第一次出现年度营收下降,原因一是押注GSM技术,错失了CDMA的订单,二是对“小灵通”前景判断失误,错失了“小灵通”的市场份额,中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点,于是把目光投向海外市场,加速国际化。)

30.我们以前怀抱全球化理想,立志为全人类服务,现在我们的理想是什么?活下来,哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发,我们要在市场结构上调整,研究一下哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。(2022年8月,任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。)

31.把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。(2022年8月,任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。)

32.在短期投资和长期利益上没有看得很清楚,他就不是将军。将军就要有战略意识,对未来的投资不能手软。华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天,没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。(任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。)

33.研发坚持加大战略投入,“向上捅破天,向下扎到根”。

34.我们可能坚持做几十年都不用,但是还得做,一旦公司出现战略性的漏洞,我们不是几百亿美金的损失,而是几千亿美金的损失。

35.我们现在做终端操作系统是出于战略考虑。如果他们突然断了我们的粮食,Android系统不给我用了,Windows Phone 8系统也不给我用了,我们是不是就傻了?(任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。)

36.我们在做高端芯片的时候,我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为,要尽可能地用他们的高端芯片,好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候,我们的东西稍微差一点,也要凑合能用上去。

37.我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理,主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。

38.没有基础研究,对未来就没有感知,没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局,这十多年,欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时,我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。我们要加强与国内大学的合作,用20年时间资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近,共同推动基础研究与实验,实现自己掌握一部分核心要素的局面。(2018年任正非接受媒体采访。)

39.对基础研究,我们不要求都成功。前段时间我讲过,对科学研究,要大胆地失败,成功太快是保守,要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资,成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢?你告诉我走这条路是错的,讲清了路径,解决了边界问题,这就是成功。一打钻就直接打到油田中心,没有这种事情。

40.亚马逊的开发模式值得我们学习,一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手,也是全世界电信设备商的最大竞争对手。

三、关于华为的创新之道

41.不是为了创新而创新,一定是为了创造价值。

42.我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如,手机的图像系统很好,就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步,我们网络连接业务会更成功,会是全世界最好、最智能化的连接,这些领域其实都是相关的。(2019年,任正非接受采访谈到为什么华为是目前唯一一个同时做好B2B、B2C以及B2b的企业。)

43.我从来不支持“自主创新”这个词,我指的是我们这种公司的工程创新。当然,科学家都是自主创新的。我认为,科学技术是人类共同财富,我们一定要踏在前人的肩膀上前进,这样才能缩短我们进入世界领先的进程。什么都要自己做,除了农民,其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面,我是支持的。也就是说,别人已经创新,我们要尊重别人的知识产权,得到别人的许可,付钱就行。如果我们重做一遍,做完一遍,也要得到许可,还是要付钱,这是法律。(2019年1月,华为遭遇美国制裁,任正非接受媒体采访。)

44.自主创新就陷入熵死里面,这是一个封闭系统。我们为什么要排外?我们能什么都做得比别人好吗?为什么一定要自主,自主就是封建的闭关自守,我们反对自主。我们一定要建立一个开放的体系,特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡。

45.我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分,别的部分我们应该更多地加强开放与合作,只有这样我们才可能构建真正的战略力量。

46.在创新问题上,我们要更多地宽容失败。

47.宽容失败也要有具体的评价机制,不是所有的领域都允许大规模地宽容失败。有一些区域(的创新)并不是模糊的,就不允许乱来。比如工程的承包等都是可以清晰数量化的,做不好就说明管理能力低。

48.高端研究领域(的创新),模糊区域更多。我们不知道它未来会是什么样子,会做成什么。因此,们在思想上要放得更开,你可以到外面去喝咖啡,与人思想碰撞,把你的感慨写出来,发到网上,引领一代新人思考。当你的感慨可以去影响别人的时候,别人就顺着一路走下去,也许他就走成功了。所以在创新问题上,更多的是一种承前启后。

49.科技不是一个急功近利的问题,一个理论的突破,构成社会价值贡献需要二三十年。我们今天把心平静下来,踏踏实实做点事,也可能四五十年以后我们就有希望了。(任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。)

50.华为成功,其实很重要的一点是外国科学家。因为华为工资高于西方公司,所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师……,形成这种组合在前进。因此,我们国家要和西方竞技,唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。

51.我们今天是有能力,但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱,背负起社会的包袱,背负起中国民族振兴的包袱,就背得太重了……所以我认为,我们的目的要简单一点,我们也担负不起重任来,我们能往前走一点就是胜利,不要以为一定要走多远。

52.如果我们把知识产权当成物权,可能国家的科技创新发展会更加好一点。侵犯知识产权就是侵犯物权,这样的环境有利于原创发明。没有原创发明,哪有未来的“高通”呢?我们应该认识到,知识产权保护是有利于国家长远发展的,而不是西方拿来卡我们的借口。因此,我们国家要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些,但质量就会更好一些,就会出现越来越有竞争力的公司。(2019年1月,华为遭遇美国制裁,任正非接受媒体采访。)

四、关于华为的国际化

53.华为不可能回避全球化,也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。华为从一开始创建就呈现出全开放的心态。在与西方公司的竞争中,华为学会了竞争,学会了技术与管理的进步。(1998-2008年是华为向西方全面学习的10年。华为与全球400多个运营商建立了合作伙伴关系,在多个方向与美、欧、日的10多家咨询公司开展合作,全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。)

54.不能等到没有问题才去进攻,而是要在对海外市场的拓展中,熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍……若3~5年建立不起国际化的队伍,中国市场一旦饱和,华为将坐以待毙。(2002年,华为第一次出现年度营收下降,原因一是押注GSM技术,错失了CDMA的订单,二是对“小灵通”前景判断失误,错失了“小灵通”的市场份额,中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点,于是把目光投向海外市场,加速国际化。)

55.只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化,只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。

56.我才不反垄断,我左手打着微软的伞,右手打着 CISCO 的伞,你们卖高价,我只要卖低一点,也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉,让太阳晒在我脑袋上,脑袋上流着汗,把地上的小草都滋润起来,小草用低价格和我竞争,打得我头破血流。

57.反垄断是政府的工作,有利于创新,也有利于社会进步和消费者,但这不是华为的职责,华为也没有这个实力。(2004年,华为赢了思科起诉案后,微软总裁鲍尔默拜访任正非,提议华为不要加入针对微软的反垄断阵营中,任正非如此回复。)

58.我给你四亿美金每年的研发费用,给你两万人。何庭波(海思总裁)一听吓坏了。但我还是要给,一定要站立起来,适当减少对美国的依赖。(2002年,华为进入美国市场,却遭遇当时美国市场巨头思科的诉讼案。任正非决定自研芯片。当年华为员工为3万人,一年的研发费用是10亿美元。)

59.要国际化,首先要换胃,学会吃cheese(奶酪)。

60.一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法。美国太强大,它可以依美国国内法,在任何地方打击你。中国法制不健全,或者执行太灵活、无规则,使中国一些企业没有形成严格的管理。它们以为在国际市场上,也可以如鱼得水,结果使自己陷入困境。

61.哪个地方有人才,我们就在哪个地方建立研发中心,让他们在自己家门口就可以参加华为工作,而不是希望他们都到中国来。

62.我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚,华为不是要灭掉谁家的灯塔,华为要竖起自己的灯塔,也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒,华为不独霸天下。(2013年,华为在欧洲某国代表处与运营商达成协议,搬掉爱立信的基站,升级和部署华为的设备。此事被公司董事会知晓后,代表处和主管运营商BG的负责人受到严厉批评,并责成写检查在公司内予以通报,同时知会给爱立信高层。)

63.我多数情况下是投降派,我们要把价格提到和爱立信一样高……欧洲是优质粮仓,不能让非洲的弟兄们挣血汗钱,去补贴欧洲区,欧洲多赚点,非洲弟兄的压力就小一点,也平衡了欧洲的商业环境。(2012年前后,欧盟贸易专员多次发起对华为的“双反”调查,爱立信、诺基亚等欧洲公司却站出来为华为背书:华为并非低价倾销。)

五、关于华为的管理思想

【开放】

64.开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放,最终就要走向死亡。

65.开放要以自己的核心成长为基础。

66.任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大,但是如果一个朋友都没有,我们能维持下去吗?显然不能。我们为什么要打倒别人,独自称霸世界呢?

67.不要有狭隘的观点,想着去消灭谁。我们和强者要有竞争,也要有合作,只要有益于我们就行了。

68.西方已经成功了的管理思想、技术,我们为什么要拒绝?先僵化,后优化,再固化,这是华为必须要走的过程。(1997年末,任正非到美国考察,之后全面引入IBM的管理咨询服务,包括IPD集成产品开发。)

69.我们要学习美国先进的东西,才可能超越美国同行。要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来,不能因对个别政客的反感,放弃了向美国学习。

70.我每次都讲,苹果是我们的老师。苹果永远卖高价,才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价,世界上就没有别的“草”能生存,所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场,而是靠技术创新和科技创新获得的。

71.美国科技深度和广度上还是值得我们学习,很多小公司产品超级尖端,但是在我们的行当上(5G),我们做到了前列,但是整体国家而言,我们和美国比,差距还很大。(2019年,华为遭遇美国的制裁,任正非接受媒体采访进行回应。)

72.哪一天一把火将华为烧没了,你们“带着嫁妆,带着你的妹妹”都走了,但只要制度和流程在,我们就还可以再造一个华为。(1997年-1998年开始,华为用了20年时间系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面,与IBM、普华永道、埃森哲等咨询公司展开了深入合作,全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。)

73.你嫌IBM的鞋夹脚,就把你的脚割了。(1998年,华为开始启动IPD变革,却遭到内部阻力。)

【妥协】

74.我的管理风格是妥协,不是很强势的领导,非要按我的意见办。我的意见会说出来,如果大家反对的话就修正,修正完贯彻执行,这个修正的过程就是妥协,不是坚持,一定固执己见。因为我不懂技术,不懂管理,也不懂财务,所以我能听得进大家的意见。(2019年任正非接受媒体采访。)

75.各级干部要真正领悟了妥协的艺术,会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。

76.我知识的底蕴不够,也并不够聪明。我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。

77.今天和专家座谈,我答不出来你们的问题,不是我的羞耻,而是我的伟大。为什么呢?我容忍你比我厉害,就是我伟大。

78.“妥协”一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然,妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。(任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》。)

79.坚持正确的方向,与妥协并不矛盾;相反,妥协是对坚定不移方向的坚持。当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标方向过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?

80.妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以避退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。

81.在用人问题上要有妥协的思想。不能总是力排众议,用人问题更要广开言路,广泛听取不同意见。

82.在奋斗这个问题上我们不容妥协,不奋斗的人、明哲保身的人,该淘汰就坚决淘汰,否则无法保证公司的长治久安。

【灰度】

83.华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功,而灰度管理正是人力资源管理的精髓。

84.一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。

85.决策的过程是灰色的,所以决策层必须有开放的大脑,妥协的精神,这样才能集思广益。但越朝下,越要强调执行。高层决策忌快忌急,慢一些会少出错;基层却要讲速度,讲效率。

86.我们真正的干部政策是灰色一点。干部有些想法或存在一些问题很正常,没有人没有问题……我们不是生死敌人,是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友,哪里搞脏了一点,洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁,至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人,世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。(2015年,任正非在人力资源委员会干部沟通处的座谈会上的演讲。)

87.真理越辩越明,要相信员工多数对公司是有责任感的,而允许异见,是战略储备。实践证明,公司的决策越透明,越能够听到来自员工的许多好的建议,员工的思想也容易达成统一,总是少数人关起门来决策,迟早会出大问题。

88.只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。

89.所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。

90.领导者要学会在开放状态下决策,在约束状态下决策。面子是次要的,不要怕丢面子。我的要求不会都被满足,我常常被大家否定。

91.不可否认,个人的力量很重要。当前人类社会知识的发展程度,远远超越了任何一个过往的时代,因此,只有依靠集体力量才会有未来。

92.在华为成立之初,我听任各地“游击队长”们自由发挥。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们。

93.我既不懂技术,也不懂管理,也不懂财务。我就提了一桶“糨糊”,把18万员工黏结在一起,让他们努力冲锋。

94.这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。

六、关于华为的管理制度

95.人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。96.执行流程的人是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?97.庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。98.“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。【员工持股制度】(任正非是华为创始人,但并非第一大股东。截至2022年12月,任正非的持股比例约0.73%,其余股份全部为员工持有。这是目前全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的一家公司,也是人类商业史上前所未有的公司股权结构。)

99.我创建公司时设计员工持股制度,通过利益分享,团结员工。那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到要与员工分担责任、分享利益。这种无意中插的花,竟然今天开放得如此鲜艳,成就了华为大事业。(2011年12月25日,任正非写了一篇题目为《一江春水向东流》的文章,介绍华为实施轮值CEO制度的由来。)

100.不要把我想得多么高尚。我要是当初选择做房地产,地是我跑关系拿的,款是我找门路贷的,风险主要由我承担,我为什么要把股权分给大家?华为是科技企业,要更多的聪明人、有理想的人一起做事,所以就只能一起抱团,同甘共苦。越是老一代的创业者和高层领导干部,越要想到自觉奉献。只有不断地主动稀释自己的股票,才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗。

101.真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。

102.华为的财富在每个员工的脑袋里,任何人都抢不走,要想员工多给企业创造财富,就要对员工进行激励;科技公司是有继承性的,员工今天的技术贡献,在未来依然发挥作用,不能光发一笔奖金了事,股份的方式能回报员工过往的付出。(2020年,任正非接受媒体采访谈及员工持股制度。)

103.股权不重要,重要的是公司的管理层和员工愿不愿意跟我一起干。

104.财务投资者应该获得合理回报,但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报。

105.华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了,想申请退休,也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了,否则以后谁上战场呢?但是,若让退休者分得多一点,奋斗者分得少一点,傻帽儿才会去奋斗呢?

106.当有线、无线的带宽接入,达到一定的带宽,并覆盖到一定程度后,网络技术创新这套马车就会慢下来。这时候,有很大的市场覆盖,有优良的管理,能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前,达到这样的规模水平,并在这10年中,努力变革自己,谦逊地向西方公司学习管理,提高效率,并制定优异的人力资源机制,促使员工不断地奋斗,才可能活下来。

【轮值主席制度】

107.轮值CEO制度比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

108.轮值制度平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。

109.在一段时间里,每个轮值者担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的“屁股”,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样,他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡,公司的“山头”无意中在这几年削平了。

110.华为的接班人是打出来的。谁有本事、服众、头脑开放、有胸怀、善于合作、懂得妥协,谁就是未来的领导者。我们是一群人,几个臭皮匠慢慢就成长为诸葛亮了。(1999年任正非谈及华为的接班人。)

【耗散制度】

111.做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。

112.我的研究愿望就不再是天体运动,而是社会延续的动力。如何使人们能持续奋斗,有效地创造财富,这就是我们一直推动的一系列改革的来源。(2012年7月,任正非在内部的一次讲话。)

113.我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候,交替进行这种(耗散)变革,从而使公司保持活力。

114.每天去跑步健身就是耗散结构。你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。

115.吃了太多牛肉,不去跑步,就成了美国大胖子;吃了很多牛肉,去跑步,你们就成了刘翔。都是吃了牛肉,耗散和不耗散是有区别的。

116.大家说,我们对这个公司非常忠诚,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者、用流程优化来巩固。

117.奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能。

【自我批判】

118.公司最大的风险来自内部。华为多年坚持的自我批判的传统,是我们战胜内部危机的一大法宝。

119.一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批判的能力。(1998年,《华为基本法》定稿,任正非提出在华为新基地的总部门口立一块石碑写上这句话。)

120.华为会否垮掉,完全取决于自己,取决于我们的管理是否进步。管理能否进步,一是核心价值观能否让我们的干部接受,二是能否自我批判。

121.只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此,英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点,还应加上一句话,要善于自我批判,懂得灰色,才能生存。(2004年,任正非在内部的讲话《要从必然走向自由》。)

122.自我批判不是为批判而批判,不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

123.不要总是抗拒来自对手的批评,即使说得过头了点。我们都要认真听取。他要打赢我,总要找我的软肋,我们自己总是有盲点。

124.只有加强对个人权威的否定,加强自我否定精神,我们才能建立一个健康的组织,建立一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理,这样,当IT建立后,谁走天都塌不了。

125.企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望,大家都很崇拜他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。

【铁三角销售法】

126.很多人理解铁三角是三权分立、互相监督。现在我们要再次明确,系统部的铁三角不是三权分立,是一个利益的统一体,就像拼刺刀一样,一个人管住120度的角,共同代表客户来对着华为,对公司进行拉动。

127.“铁三角“是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想。

128.让听见炮声的人来决策。

129.以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。

130.一线作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

七、关于华为的企业文化

【以客户为中心】

131.“以客户为中心”是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;“以奋斗者为本”是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉,是保持以客户为中心的内在动力。(2012年,任正非给欧洲某大型电信企业的高管们上课,题目是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。)

132.为客户服务是华为存在的唯一理由。华为命中注定是为客户而存在的。(2001年7月,任正非审稿内刊《华为人》上的一篇文章。)

133.我们的文化就只有那么一点,以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户,我们就要全心全意为客户服务。

134.其实华为没有哲学,我本人也不学哲学,我认为华为所有的哲学就是“以客户为中心”,“为客户创造价值”。

【以奋斗者为本】

135.企业就是要发展一批“狼”。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。

136.华为20年的“炼狱”,只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期,我每天工作16小时以上,自己没有房子,吃住都在办公室,从来没有节假日,想想这是十几万人20年的奋斗啊!不仅仅是在职员工,也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间,每周只工作40小时,轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢?

137.(2022年)今年各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均,逼迫大家实现抢粮食的短期目标。(2022年8月,任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。)

138.不让雷锋吃亏。不迁就有功但落后的员工。

139.外界说我强大,实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是“一桶浆糊”,我们把日本的技术、法国的数学,全社会先进的东西粘在一起,集成的产品就是最有竞争力的,赚了钱大家一起分,这就是分享制。

八、关于人生感想

140.我一个山沟里出来的秀才,20年前哪有什么放眼中国、放眼世界?无非是敢于试错,错了从头再来。

141.做什么事都很认真,无论哪件事都可以做好。如果我考不上大学,养猪、做面条……也可能是状元,因为我认真。后来,我走上华为这条路完全是偶然,不是必然。

142.这辈子最对不起的就是孩子。我创业时太忙,与她们(家里人)沟通时间少,我年轻时公司处于生存的垂死挣扎中,经常几个月很少与小孩有往来,我亏欠她们。

143.一个人没有欲望反而更加有能耐。我就是没有欲望,也不想拿钱多,所以我只有一点点股票。

144.敢于用一杯咖啡,与世界上的大人物碰撞思想。

145.年轻人在生命非常旺盛的历史时期要勇敢走向国际市场,去多经风雨,多见世面,对你一生受益匪浅。

146.44岁创建华为的时候,我是没有任何经验,是盲目下水的……如果说创业之前有什么经验,那就是年龄,总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。

147.一个人文凭如何并不重要,重要的是要努力提高自己的基础知识和技能。

148.对一个国家来说,这个时代重心是要发展教育,而且主要是基础教育,特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育,就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱,让优秀人才愿意去当教师,优秀的孩子愿意进入师范学校,就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英……都出身于师范学校一样,我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。

149.英雄要善于找到自己身上的闪光点,为什么一定要别人承认呢?人生最大的激励是自己激励自己。

150.我希望人们忘掉我,别想我。大家想我的时候望望天空就行了。

图 | Unsplash

文来自微信公众号“砺石商业评论(ID:libusiness)” ,作者:田姗姗,编辑:平凡,原文标题:“从这150条思考,读懂任正非到底有什么与众不同?” ,36氪出海经授权发布。

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