Part 1.直播间里的“虚拟战争”

尼罗河畔夜幕刚刚降临，一场国家之间的PK就发生在MICO直播间。

MICO是一款流行于中东地区的直播社交平台。在设定的3小时里，MICO利用用户的攀比心理，以打赏模式发动富豪们“为国而战”——直播间会升起打赏更多的一方所在国的国旗，一旦打赏稍有落后，国旗就会降下来。原本时长因为打赏太激烈而延长。最终，打赏金额高的国家获胜，并奏响这场“虚拟战争”中战胜国的国歌。

特别在乎面子、爱凑热闹的中东用户，可以为一场PK打赏数百万人民币，头部主播也可以从中获得高昂赏金。

在MICO直播间，一掷千金的“中东土豪”正为主播们创造新的财富神话。而筑梦者则是一家中国公司——米可世界（MICO产品的拥有者）。

据说，早年中东支付体系还不完善的时候，一位沙特金主为了帮一位摩洛哥女主播冲击主播榜榜首，半夜拉着一袋子现金、开车几十公里去买充值卡，只为了给她打赏。后来两个人喜结连理。

这些年去中东淘金的社交公司浩浩荡荡，比如Facebook、Snapchat、YouTube等欧美企业，雅乐科技、欢聚集团、猎豹等中国企业，米可世界可能是最特别的那一个。

如果把出海掘金当作一场游戏，米可世界打通关的是最辛苦的一块版图——中东北非（MENA地区）。而与众多会最先选择阿联酋、沙特等富裕国家的出海企业不同，米可世界把中东大本营设在了埃及——这个人口超1亿、人均GDP却仅有4300美金的国家。

人们或许很难将这个古老神秘的欠发达国家与互联网、创投语境联系在一起。如同其脚下扎根的土地，除了经常在书本看到的尼罗河、金字塔、狮身人面像等，你很难窥探到它的全貌。这家2014年成立、最早一批出海（起步在东南亚），目前在全球拥有十几个运营中心、千人员工的社交娱乐公司亦是如此。

但神奇的是，米可世界在这片土地赚到了钱。自2018年起，米可世界规模化盈利六年，年收入数十亿元。「暗涌Waves」独家了解到，米可世界在中东市场2023年的收入超10亿元。埃及单一市场的具体收入情况虽未披露，但据悉“早已实现了正向盈利”。

在埃及通过正规运营盈利的中国互联网企业屈指可数。一位横跨中国和中东两个市场的投资人告诉「暗涌Waves」，他之前看到某直播公司在印度推出的一个app盈利了，当即让印度同事深入尽调，后来发现“不擦边根本没人付费”。言外之意，想赚到第三世界国家的钱，多少得用点手段。

他还隐晦地提及，过去三年确实国内有更多厂商来中东寻找机会，但远没有到达国内那种浓度，很多公司没有长期主义的打算，一拥而上一哄而散，很快就退出了。

到底，中国企业在埃及的真实创业情况到底是怎样的？为了还原米可世界以及远在埃及创业人群的真实面貌，「暗涌Waves」从迪拜、沙特利雅得一路向西至埃及开罗，访谈了多位在这里工作生活的人。其中既有中企负责人、也有开奶茶店、中餐馆的小生意者。相比阿联酋的富有、沙特的繁荣，埃及更像是这片热土的一道影子——暗淡，却有真实而独特的另一面。

Part 2.放下中国经验

2017年末的一天，米可世界CEO Sean急匆匆冲进一间会议室。逼仄的房间里，其余几位高管正眉头紧锁地挤在一个破烂的沙发上。十分钟前，Sean收到一条消息：一笔等待了大半年的融资无法如期到账。这笔救命钱关乎着，公司还有没有“以后”了。

彼时正是互联网大潮翻涌、创投空前高涨的节点。仿照中国互联网模式的惯性，米可世界烧钱凶猛，“最夸张的时候，一天能烧掉一辆奥迪。”那天的会议持续到凌晨两点多，大家凑在一起拼命算账，唯一的话题就是怎么“打正现金流”。为此，甚至一瓶矿泉水的价格也被计算在内。

无奈之下，一系列开源节流的动作迅速进行。半年后，2018年5月，米可世界的月经营利润首次转正。在一个不足百平的开间里，Sean与剩下的70多名员工难得办了场庆功宴。

那场危机给团队的启发，是要回归商业本质，自我造血。

中国移动互联网浪潮下，新兴公司的发展模式是融资、烧钱买量、做大DAU、赢者通吃。核心是资本累积的故事。然而，这个被中国互联网人视为唯一正确的逻辑在这里并不奏效，现实给了米可世界一记重锤。Sean及团队意识到，埃及（包括整个中东）不是一个可以快速复制中国经验的地方。

埃及经济自2011年持续恶化。现任总统塞西2014年上台，着力稳定国内安全，推出“埃及2030愿景” ，其政局和经济在2016年后开始回升，互联网兴起只有短短几年的时间。

从社交娱乐、电商、网约车，更多互联网公司借着这个窗口期远道而来，尤其是多种商业形态的“卷王”——中国企业。但在更早前，汽车制造业、手机厂商已扎下根来。

比如2003年以来，20多家中国自主品牌汽车先后进入，从整车出口转向在埃及组装。华为2004年来此提供通信运营服务，2015年在埃及建造首个智能手机生产厂。小米、OPPO、传音、realme等中国手机品牌相继到来。

网约车平台也在埃及打得火热。Uber 2014年进入埃及，2019年收购了其在中东最大的竞争对手——在迪拜成立的网约车公司Careem，进一步拓展在中东的版图。2021年9月，滴滴开通埃及服务，先入驻第二大城市亚历山大，随后进入第一大城市开罗，滴滴曾经还投资了Careem。

除此之外，埃及的电商公司玩家众多。比如2012年在尼日利亚创办的Jumia最早进入埃及。2017年，亚马逊5.8亿美元收购总部位于迪拜的电子商务平台Souq，四年后正式进军埃及。2019年，起家于阿联酋的中东电商Noon也在埃及上线。中国企业中，速卖通与Shein也进入埃及。不过目前这几家电商平台尚未分出胜负，没有一骑绝尘的巨头。

一位中企负责人告诉我们，埃及处于亚、非、欧的十字地带，有自由贸易优势，中东海湾国家、欧美、中国，以及本土的很多企业都会先进驻埃及，再辐射整个非洲；又因为1亿多的人口红利和年轻化的结构（埃及有60%的人口在30岁以下，其中40%集中在10-29岁）给予电商发展以土壤。

尽管各个赛道都有机会与竞争，但横向来看，最先盈利的可能只有社交娱乐。

米可世界中东负责人老黄告诉「暗涌Waves」，电商、物流和制造业都属于重资产投入的行业，行业在一个市场的天花板，受当地配套基础设施和行业成熟度影响颇多。

以物流行业为例，在国内习以为常的“最后一公里配送”，就因为埃及很多住宅门牌号缺失、编码混乱导致无法运转，派送效率大受影响。而社交娱乐行业是典型的轻资产运营，各种投入的回收周期更短。

与中东海湾国家相似，线下娱乐匮乏的埃及人民，在追求刺激以及“话痨”的路上更愿意一掷千金。有的游戏（非米可）甚至存在个别服务器中一个大R（指在游戏里花了很多钱的玩家）付费占所有付费的90%以上，直播平台的土豪就更多了，不遗余力地砸榜单。

“他们不在乎钱，但在乎感情。”

开罗马迪区一家中餐馆的老板告诉我们，他餐厅里的员工，可以跟自己的朋友打上一整天电话，即便没什么要紧事，也要边打电话边干活。另一位奶茶店的老板为此困扰很久，但只能“慢慢学着接受这种文化差异”。

出海中东的社交产品简直“如鱼得水”。根据datareportal数据，全球社交媒体使用率TOP10国家中，中东北非地区占了五个，其中北非地区平均每人拥有近10个社交帐户。出海企业们通常会以GCC（以沙特、阿联酋为代表的海湾国家）为目标用户市场，把公关团队设置在阿联酋，运营团队安排在埃及，因为埃及的劳动力质量高且便宜。

“埃及人口超过了一亿人，基数很大，属于‘小型土豪’较多，他们单笔的打赏金额可能比不上GCC大户，但胜在有数量优势。”老黄说。

Part 3.一些苦功夫

埃及虽地处非洲大陆东北部，却是一个绝对的阿拉伯国家，与中非、南非的人种及文化差异很大。开罗每天清晨会响起老人吟诵《古兰经》的声音，每间办公室旁都要设立一间专门的祈祷室，白领们会每天雷打不动地进行数次祈祷。

当古老文明与全新的商业世界碰撞，任何外来者都必须了解它、接受它、适应它。这是赚钱的前提。

在直播平台上，国内用户在社交平台上最喜欢刷的礼物是“火箭”，但具体到中东的场景下，礼物就得改为“豪车”、“狮子”等当地用户更喜欢的形象，以及“鹰嘴豆泥”、“哈利法塔”等日常生活中更为熟知的事物。

老黄告诉「暗涌Waves」，不同的人群处于不同的时间空间切片上，差异化很大，“难以用大一统的产品来解决”。

比如，刚刚开放的沙特用户特别在乎隐私安全，在MICO直播间很多女性戴着面纱只露眼睛，有人甚至黑屏不露脸；而埃及作为文明古国，曾在文化产出上非常强势，埃及人的性格非常外向，也乐于在直播间展示才艺。

埃及的用户喜欢免费、有折扣的产品和活动；沙特、阿联酋的用户喜欢 show off（可翻译为“炫耀”）；VIP 用户的诉求会更多，喜欢用付钱换取地位。米可的运营经常要处理这样一类用户需求，“给你们平台打XXX美元，能不能只让我一个人做XXX事情，不许让别人和我有同样的待遇？”

之前有个流传于全球化领域的段子：某公司做了个面向中东的游戏，真正活跃的用户仅有个位数，却能贡献出百万美元的月流水。这次走访中东得到了证实。

还有更多的细节，沙特人的手指头普遍比中国人宽，产品中的按键如果设置得太近，他们很容易误碰、点错，所以米可世界的中东版产品按键间的间距，还会比中国同类产品稍微宽一点点。

要达成这种极致的本地化是靠“下苦功夫”换来的。

米可世界早期办公条件很差，GM（国家经理) 只能在一个破沙发上办公，所有人吃住工作都在一栋楼里。经历七次搬家，最后才腾挪到尼罗河畔的马迪科技园——这个由埃及军方管辖、专为承接通讯和科技企业开发的、相对体面的园区。

米可世界多次扛过生死时刻。2021年底，一家中国公司因某种原因被埃及政府封禁，引发同行集体恐慌纷纷撤出埃及，米可世界不仅没走，还开了媒体见面沟通会，并且通过和政府坦诚沟通，拿到了埃及第一张政府牌照。

还有一次，中东大区负责人连着发了几次烧，管理层很担心，已经准备包机把他接回来，负责人不同意，“如果自己这时丢下队伍走了，团队人心就散了”。后来大部分中方员工都自愿留在埃及，和本地团队一起挺过了最难的日子。

按理说，中国创业者们对于处理复杂社会的多样性具有天然的优势，为什么米可世界的成功只是一个孤例？

一方面，这与当下埃及的经济命脉掌握在军队手中有关。埃及军队经商始于纳赛尔、萨达特时期，后期逐渐成长为埃及最大最重要的商业实体。除军队外，埃及的众多产业由大型商业家族掌握，比如首富萨维里斯、汽车经销商曼苏尔集团。

纳赛尔时代制定了很多惠及底层人民的福利政策，这些政策延续至今，最明显的体现就是埃及大饼 Eish。政府提供补贴，大饼价格低至 0.05 埃镑。几十年间，埃及社会剧烈动荡，大饼价格却奇迹般稳定，因此大饼也成为埃及民生风向标。

塞西上台后，推出“埃及 2030 愿景” ，接连开展了金融改革、财政改革、大基建和产业投资，一定程度上遏制了经济崩盘的局面，但目前尚未解决核心根本问题。

微观来看，另一个更为关键的原因是诚信问题。

一位中东本土投资人告诉「暗涌Waves」，此前一家处于C轮的埃及本土明星公司融完资后卷款跑路了，“给当时关注埃及的投资人带来很大冲击”。随着近几年埃及的创投环境也在急转直下，更多的投资人和悬而未决的企业愈发对埃及提不起兴趣，“光有人口很难变现。”

埃及共和国一百万平方公里的土地，90%以上是沙漠。这里城区遍地垃圾堆、数不清的野狗狂吠、随处可见乞讨与流浪者、公路两旁有无数黑漆漆没有封顶的烂尾楼（超过60%的开罗人口居住在这里），走在路上还会被满脸笑意的孩子缠上，他们一边用手指比划数钱的动作一边说出“one dollar”。

一位在开罗开西北菜馆的朋友专门提醒「暗涌Waves」，如果早上想沿着尼罗河跑步，过马路时最好请交警帮忙，因为这里没有人行道、没有红绿灯，车与行人互不避让，带有剐蹭痕迹的车辆有时甚至需要与牛、马和骆驼同行。因为穆斯林始终相信，即使有一天发生意外，他们也会重新再造为人。

Part 4.“碎片化”的全球化

无论你是否曾经踏足过这片土地，或许都会因矗立在漫漫黄沙中数千年不倒的金字塔、狮身人面像而心驰神往。

事实上，在几十年前第一代领导人纳赛尔治下，埃及曾在各方面全方位领先于中东其他海湾国家，是阿拉伯国家的领导者。

出生于1918年的纳赛尔年少时跟随父亲见遍了埃及的惨状，恨透了英国和国王政权，加入军校后刻苦读书，誓要改变埃及腐朽不堪的社会。1952年推翻法鲁克王朝，成立埃及共和国。纳赛尔执政后，通过外交手段结束了英国对埃及七十多年的占领。他对埃及经济最大的贡献是收回了苏伊士运河主权。

政权稳定后，纳赛尔进行两次大规模的土地改革，集中力量发展工业，1952-1966年在埃及兴建830个重点工业项目。纳赛尔掌权十年后，埃及成为了阿拉伯世界中首屈一指的工业国家。直到1967年，埃及在阿拉伯世界的领导地位不复存在。

因为历史的原因，埃及人比较信奉强权，当代埃及经历的四位领导人都偏强权政治，而从公司治理层面，很多埃及本地经理人也信奉铁腕管理。

这与来此掘金的中国企业——充满人情味截然不同。

得益于公立学校教育（从小学到大学）免费制度，埃及境内有大量大学生，但就业情况和质量一般，比如「暗涌Waves」一行人遇到的开罗大学中文系毕业生去做导游。埃及人的工资普遍较低，大学毕业的白领中薪阶层月薪基本不超过10000埃镑（大约1500人民币），基层公务员6000-7000埃镑，而餐馆服务员只有3000左右埃镑。

中国企业来到埃及，不仅提供了更为优质的就业机会，更是将薪资拉高。一位奶茶店老板告诉我们，“目前店里7个员工都是本地人，雇一个中国人的工资够付7个埃及人的”，但她还是在基准线上多付了一些给本地人。

老黄分享了一个故事：米可世界有个埃及员工叫Josh，刚来的时候做客服，每天通过电话和聊天软件跟用户沟通。除了常规的技能培训，有人专门带着他处理各种具体问题，跟他讲为什么这么做，包括公司想如何发展、制定了什么策略等等。这些是他之前从没接触过的，他开始理解什么是“用户服务意识”，什么是“结果导向”，还有各种工作方法和逻辑。

后来他开始慢慢接触客服以外的工作，到现在已经是一个活动运营组的team leader，“做得一手漂亮的表格，非常擅长项目管理，很多中方员工都比不上”。

“米可世界不提倡996，反内卷。”令老黄自豪的是，米可大部分前方团队都有本地员工担任核心管理工作。他们培养了一批既深刻了解本地用户、本地文化，又拥有勤奋、高效、协作等“中国特质”的本地人才，“这是我们本地化能力的坚实基本盘”。

米可内部有个双月集体大会，所有员工在场，所有员工都可以随便“喷”公司，哪怕是一丁点让员工感觉不适的小细节都可以畅所欲言。米可世界鼓励中国员工和埃及同事建立良好的个人关系，比如埃及同事办婚礼，中国同事都会去现场帮忙。

这片土地需要外来者找到自己的生存之道，而要形成一家具有商业智慧的企业，长期策略比短期利润来得更为重要。而对于曾经崇尚无边界、巨无霸的中国企业来说，这或许正是这片土地所带来的另一种商业智慧。

不与十亿日活、每年几百亿美金营收的TikTok等巨头比肌肉，米可世界卡位的是一些中型赛道和市场，其定义为“灌木丛”策略——本质上就是一个产品矩阵，找到不同地域不同用户的痛点，对症下药。

在2018年MICO稳定盈利后，米可抓紧研发新产品，目前形成了包括直播社交平台MICO、语音社交平台YoHo、游戏社交平台TopTop、陪伴社交平台SUGO 等在内的矩阵。

“我们不做那棵风雨飘摇的参天大树，我们可能要矮一点，但又比地上长的小草要高很多，在中间层占据一个位置。”老黄告诉「暗涌Waves」，“木秀于林风必摧”。

灌木丛打法的核心要素，是整个公司的能力可以快速复制——分布式、单元化的组织结构，通过中台相互赋能和协同。也因此米可世界的组织设计独特：层级非常扁平，整个公司几乎没有CXO，都是某某地区负责人，也没有特别明确的职级划分。

总部也不怎么“管理”前方，各个前方市场的制度、策略、打法，看上去五花八门。后来Sean总结了一下，“我们对前方的管理，可以说只聚焦一件事——统一思想。我们需要确保与各个前方负责人，在底层逻辑和顶层设计上达成一致。”

米可世界做内容社交，与生态伙伴的合作政策是很核心的策略，但这在各个市场都非常不同。比如印度人非常注重细节、在意投入产出比。如果你给他一个笼统的规则，他会问你，为什么？你要把具体的细则、阶梯分布、计算逻辑都讲清楚，他们享受“算”这个过程，非常有成就感。但中东人民喜欢简单粗暴，不喜欢花精力在研究规则上，需要直接告诉对方投入产出的情况。

Sean曾在一次访谈中提及，全球市场会从“大一统”的全球化，转向“碎片化”的全球化。他将未来的出海形容为巨大的地震带，“在地震带上，就不要想着建一栋摩天大楼，应该建一堆小高层、小平房，一个震塌了以后，你还有很多个。”

图 | Unsplash

本文来自36氪旗下“暗涌Waves”，文 | 任倩，编辑 | 陈之琰，36氪出海经授权转载。

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